「チェーン経営で、なぜ、本部の兼任制を改めないと、収益力があがらないのか？」

「えっ、本部人員を増やすのですか？ちょっと考えさせてください」とあるチェーンの社長の一言です。

――――人時売上をあげるのであれば、業務改革部門の兼任をやめ、専任化し増員をしてください。とキッパリ申し上げました。

組織上、上位代行による兼任は意外にあって、暫定的に地区部長と店長、運営部長と業務改善、商品部長とバイヤー部長、などはその代表例です。

かつて人口が増え、何をやっても売れた時代、本部人員は増え肥大化していきました。それが、バブル崩壊～リーマンショック後には、本部人員を減らしたフラットな組織に変わり、兼任化が進みました。

組織のフラット化で、意思決定や指示伝達力は早くなったものの、少子高齢化、労働人口減少に対応できないまま現在に至っています。

批判を恐れず申し上げれば、組織のフラット化や業務の兼任制は、幹部が自らの頭で考え、戦略を立てる力を錆びつかせ、その結果責任を曖昧にしてきました。

その結果、本部は、本部による本部のための業務改善はやっても、顧客との接点が少ないことを理由に、店舗の業務改革や、顧客満足度アップに繋がる課題を先送りするようになりました。

「そんなことはない、うちは常にお客様最優先、店舗第一だ！」という声が聞こえてきそうですが、

ーーーーでは、各店の顧客満足度や人時売上が出る仕組みがあって、それを改革していく部署はどこにありますか？とお聞きすると

みなさん「うっ！」と言葉に詰まり「お客様相談室や情報システム」はあるが・・・といった答えが返ってきます。

「お客様相談室」は、クレームやお問い合わせといったことに応える部門です。これに対して、顧客満足推進課はお客様が自社をどう評価しているのかをスコア化しそれを上げるにはどうすればいいのか？といったことを目的に活動します。

「情報システム」は売上、商品、物流、人事、財務経理といった、定型業務データ管理処理を担う部門です。これに対して「業務改革課」は店舗人時売上の予算、実績、管理とそれを改善向上させることを目的に動く部門です。

冷静に考えてみればわかるはずですが、こういった取り組みをすることで、利益がどれぐらい上がるのか？　来店顧客の各店舗評価をどこまで上げることができるのか？といったことが、店舗運営部長の兼任で、出来るレベルの内容ではないということです。

売れない時代に、生産性の高い企業へ変わっていくためには、このように、顧客創造と結びつく組織を構えることであり、そこに、資源を集中させていくことになります。本来であれば、そういった戦略構築の出来る人材をスカウト採用したり、社外役員に登用し進めていくレベルの話です。

しかし、実際は限りある資金から捻出しなくてはならないことから、よりリーズナブルな、外部専門家のノウハウを手にしながら、専任化し増員体制をとっていくことになります。

新しいことで利を生み出すことは、想像以上に時間がかかるものです。そこに、与えられた時間は僅かであり、その中で戦略を構築し、実務に落とし込んでいくことが求められます。

もちろん各社のお考えがあるので、それをどうこう言うつもりはありません。少子高齢化、労働人口減から、店舗と本部の生産性が問われるようになった今、考える時間はそう残されていません。

単に、今までの延長線上で売上をアップだけ狙うならともかく、生産性を軸に企業収益力をあげていくためには、業務改革部門の構築は必須であるということです。

さあ、貴社では　まだ、兼任で売上アップだけを目指しますか、それとも、業革専任者を設定し、利益10倍返しを実現させますか？