特需益の改善投資どうあるべきか?人時生産性改善は企業の為ではないその理由とは? | 日本コンサルティング推進機構

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特需益の改善投資どうあるべきか?人時生産性改善は企業の為ではないその理由とは?

「これからは、旗艦店に依存したやり方を見直していきたのです」とある企業の社長からのご相談です。

旗艦店とは、「最も重要な本拠地的な店舗」や「最も目立つ、グループやブランドを代表する店舗」のことです。これまで旗艦店で利益の大半を稼いできたものの、人件費上昇で、ここ数年減収減益が続いていたとのこと。

特需で久しぶりの増収となったものの、大型店は以前の状態に戻るのが難しく、薄利の小型店の成長戦略が、課題となっていました。

既に大手チェーンでは、資金力を活かし、改装やレジ、ネットスーパーといったことへの投資を積極的に行なっています。

中小型チェーンでは、老朽化した設備の入れ替えになんとか手を付けている状況で、限られた原資を設備投資が先か、仕組み作りか?どちらを優先させればいいのか?じつに悩ましいところです。

設備投資をすれば、見栄えは良くなりますし、故障も減り使い勝手は多少良くなります。しかし、人口減で売上が上がる見込みがない状況での設備投資は収益を悪化させます。

一方、業務改革仕組み作りの場合、表面的には何も変わりません。ノウハウを導入して、目標を掲げ、取り組みに着手したとして、効果が見えるのは早くて半年、結果が出るのは1年後です。ところが、その導線計画が出来上がり動かせるようになると、成果を他でも再現できるようになります。

今ある社内の実態をひとつひとつを見直し、利益を生み出す仕組みを考えた上に投資をしていくというものです。

「そういった見直しは これまでもやってきた」という声が聞こえてきそうですが

余計な業務を減らし、作業の内容を透明化が進むとコストが下がるだけでなく、お客様も気づくようになり、企業に対する信頼が大きく変わってくるということです。

「業務削減が お客様の信頼になる?」という声も聞こえてきそうですが

理由はシンプルで、店舗作業の無駄をなくすことが、買いもの時間の節約や顧客満足度に直結するからです。

例えば、品出しが開店時間に終わっていなければ、買いたい商品が買えないというフラストレーションになりますし、トイレの掃除が終わってなければ、不快な思いをします。レジで並ばせられれば、イライラします。 

こういったことは、店舗に十分な人がいないというよりも、お客様の都合に合わせた作業計画が上手く回っていないということは誰の目にもあきらかだからです。

そもそも、作業計画の指示書や、それを作成し活用するノウハウや技術が無ければ、冷蔵ケースや、商品棚、床壁天井がリーフォームされたところで、お客様には何のメリットもありません。

そういう意味では、どこから投資すべきかそういったことを見いだす指標に基づき、効果の高い改善投資改革が必要になります。

ここで、必要なのが、一人当たり時間作業売上を示す人時売上高です、これは、ひとり一人の時間が売上にどれくらい貢献しているのか?を示す指標です。

前出の企業も、拙著から、そのヒントを見いだされ、すぐに店ごとの人時売上を出すように指示されたそうです。

ところが、月次結果しか把握されていなかったために、月中でのコントロールに苦心され、そこから先に進むことが出来なかったのです。

店長へは、「この店の人時売上は○○円を目標としなさい」と言っても、具体的にどうやるかというのは、手探り状態のままとなっていたのです。

そして特需で売上は伸びたものの、人時売上がほとんど変わらない数値を目の当たりにし、「これは 何とかしなくては…」と社長自らがオンラインセミナーに参加されました。

人時について多少なりとも興味を持たれ、戦略プランに対し素早く行動していくことができれば一定確率で、結果は変わってきます。

但し、戦略プラン立ち上げは、人が考え創りあげていくものであり、そこでは人の手による協力も必須となります。

実際に、取組まれた企業の中には、人時を「じんじ」と読み間違えておられた企業もありますが、1年後には、どうやれば数値がかわるのか?運営部長や店長の考え方が変わり、特需以前にかかわらず、過去最高益をだされた企業もあります。 

さあ、あなたは、まだ特需益を、老朽化回収の投資だけで終わらせますか?それとも、収益構造改革で、利益を更新し続けるリーディングカンパニーとなりますか?