爆発的成長のカギは第○階層にあり

  組織の成長加速 木村英一 SPECIAL
木村英一 SPECIAL

組織の成長加速コンサルティング

株式会社グロースサポート 代表取締役 木村英一

組織の成長加速を促し、業績躍進を実現させる辣腕コンサルタント。これまで130社以上の企業において、経営者のコンサルティング、経営幹部、経営リーダーの育成に携わる。組織とリーダーの成長段階を知り尽くし、経営者と同じ目線で語ることのできる希有なコンサルタントとして活躍中。

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この数年、年率30%の成長を続け、大変注目を集めている企業の創業社長、Y社長。先日お会いしたら、社長がいつものように最近起こった事柄を次から次へとお話くださいました。

以前も少し聞いたことがあったのですが、ここ最近は社長の周りで「上場しましょう」「上場したらどうだ!」と声高に叫ばれるようになったそうです。この話の直後に「こんな時が一番危ないんだ」と、腕組みし、まっすぐ前を見据えて自らに言い聞かせるようにつぶやきました。この辺が如何にもY社長らしいところ。

この会社は創業から30年、何度かの倒産の危機を乗り越えて、近年は爆発的に業績を伸ばしています。出店から黒字化までの期間が驚異的に短い。そのため、出店をしながらも手元資金も積み上がっているという、超優良会社。

Y社長の経営手腕も注目を浴びるようになり、、ここ最近はあちらこちらで取り上げられる機会も増えてきました。こうしてY社長と会社の認知度が上がることで、方々の銀行から次々とM&Aの相談案件が引きも切らず持ち込まれるようになりました。この数年の変化は目を見張るばかりです。

このようにして、Y社長とここ数年のことを振り返ってましたら、第4階層の話になりました。社長曰く、「あれは(この急成長の)きっかけの一つでした」と。

4年前にY社長にお会いした時は、出店スピードを加速させたくても、なかなかそれが進まないという悩みを抱えてらっしゃいました。「第4階層の定着化に舵を切りましょう」と私が提案したところ、何をどう進めるかも聞かずに、Y社長は二つ返事で、コンサルティングを受けていただくことになったのでした。

後日聞いたことですが、その決断にあたって、社長にはずっと逡巡していたことがあったそうなのです。それは、各支店長の部下指導、部下育成状況が社長が想定した基準から大きく乖離していたことだったそうです。


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創業企業の成長過程を見てきて、組織の拡大に欠かせない絶対法則というものがいくつかあります。本日ご紹介するのは、その一つ。「企業が爆発的な成長を続けられるか失速するか、第4階層がカギを握る」というものです。

第4階層の話に入る前に、第1階層から、第3階層の説明をいたします。

第1階層は、経営者を指します。創業30年までの会社で会長がいる場合は稀ですが、会長がいる場合も、社長とセットで第1階層として捉えます。

第2階層は、役員の層です。創業10年を超えると、役員構成は、ざっくり2通りに分かれます。創業メンバーが役員になっているケース。もう一方は、役員が総入れ替えになっているケース。非上場の場合は、前者が一般的。この第2階層に関しても面白い考察がいくつもありますが、それはまた別の時にお話しましょう。先に進みます。

第3階層は、実質的に事業を動かす部門長達の階層です。
この階層のメンバーは、会社がまだ小さな頃から社長と直接やり取りをしてきた社員達。会社の規模が小さいころは、売上げを上げる為に決まった方法はまだありませんでした。だから毎日が試行錯誤の連続。

社長も周囲も必死で働き続ける中、社長からは直接、指示、命令が次々と繰り出されました。ですから、いつのまにか第3階層の部門長達は、社長の言外の言葉を察するようになりました。同じように、文字に書かれた内容もその行間を読むこともできるようになっていきました。そして、これは、その後も無くなることなく継続していきます。
第3階層の社員達は、組織が大きくなって直接社長と話す機会が減った今でも「社長は自分のことをよく知っている」という感覚を強く持っています。

一方で、第4階層のメンバーは、混沌とした状況から抜け出した頃に、入社してきた社員達です。仕事も分業も進んだ中で入社しているため、第3階層までの社員に比べると、入社当初から社長とは距離が開いています。

社長の言葉にも共感し、会社の方向性に同意するものの、個人としての社長を知っているわけではなく、社長のことも多面的に理解する機会もありません。1対多の場で発言する社長を知っているにだけです。

そのため、第4階層の社員にとって、社長の言葉は、表面的なものが全てです。時折、社長が細かな現場の実務に関して指摘されることがありますが、第4階層の社員は、現状に関する社長と自分たちの見解の相違に注目してしまいます。社長が指摘したかった事の本質は、第4階層には伝わらないことが頻繁に起こります。

第4階層の社員に悪気があるわけではありません。そればかりか、社長や、会社に対して大変好意的な印象を持っているほうが多いのです。しかし、距離が縮まることはないので、第3階層の社員とは違い、「社長は自分のことを深く知っている」という認識はありません。そのため、人事評価に対する不平不満が大きくなっていきます。


会社の成長は、第4階層の定着と、能力アップにかかっています。ここが定着しないと、安定した組織の成長が見込めません。逆にいうと、第4階層の定着と能力アップを仕組みを使って実現できるならば、その後、驚くほど展望が開けてきます。第4階層以下の定着、能力アップも同じ要領で実現できるようになるからです。

人を採用すれば、予測された割合で、社員がステップアップしていく計画が立つわけです。事業拡大を考える上で、これほど理想的なことはありません。

冒頭でご紹介したY社長の会社は、お会いした当初は、第4階層の社員が落ち着きませんでした。当時のことを振り返って、Y社長曰く、「底の抜けたバケツ」だったのです。人を採用すれでも、人が辞めていく。必死で頑張れども、業績が思うように伸びない数年があったのです。


さて御社は如何でしょうか?

第4階層以下の社員は予測された範囲で能力アップをし、定着していると言い切れますか?もし違うのであれば、何から手をつけますか?

 


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木村英一

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株式会社グロースサポート代表取締役

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執筆者のWebサイトはこちら https://www.change-growth.jp/

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