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「人時売上改革の灯を絶やさない」

  個店力最大化 伊藤稔 SPECIAL

「先生、予想以上に結果が変わったので信じられません、どこか数値間違いをしてるのではないか?と思い調べてるのですが・・・」

人時売上高を二桁改善ばく進中の、チェーン企業社長の一言です。

――――半年以上続けて改善されてますから、一過性のものではありません。素直に取り組んでさえいただければ、上振れすることはあっても下振れすることはありません。と申し上げました。

この春の組織変更では、惣菜などのインストア加工商品の親店舗、子店舗の、人員配置を是正されました。

店舗と売場ごとの人時売上が正しく出るようになり、やるべきことを明らかにさせたことが、店の士気を高め、その改善に拍車をかけていると言えます。

このチェーンの素晴らしい点は、この半期の取り組み、数値にもとづいて人事異動、組織変更をしたということです。

時代がどう変わっても、革新に至る唯一の王道は、現状をよく分析し、さらなる可能性を限りなく追求していくことに変わりはありません。

人事異動は、ともしますと、俗人的なものになりがちですが、そういったことも含めてプロジェクト内で、方向性を確認したうえで進めたからこそ、皆が納得し数値結果が着実に変わるようになってきたと言えます。

不要なところは即座に見直し、必要なとことろに人を配置する。これが人時売上改善の原則となります。

それには、まず、手順通りに進め最初の1店舗で完成品を作って、結果を出していくことが重要となります。

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なんでもそうですが、完成品を作るには、九十九パーセントの努力では足りません。

「パーフェクト」を目指すために、ミス、妥協、手抜きに注意して120%の出来栄えを目指さなくてはならないからです。

1店舗目でこういった改善結果をだすことで、次へ進めば、2店目の店でも同じような結果を得ることが出来ます。

一定の結果を出してくためには、原理原則の徹底度合いにより、そのでかたは変わってきます。

注意すべきことは、ステップを上がるごとに、その壁は高くなるため、その出口で、出来栄えがどうなのかを数値結果として注目しておくことです。

ここで、少しでも油断しますと、プロジェクトメンバーの口から「物理的にはできても」「複雑なプログラムがあって」「言ってることは理解できるが・・・」と言った言葉が漏れ、それにほだされ、心や行動の自由が縛られ、課題を前に足を止めてしまうことに、なりかねないからです。

周囲の撤退していった競合を見渡してみてください。

撤退を余儀なくされた企業は こうした人時生産性の改善を続けない理由をいくつも考えつき、それに足をとられ撤退し衰退していったのです。

たしかに撤退していった競争相手のおかげで、少しは楽になります。

しかし企業経営は12カ月で結果を出さなくてはいけないわけで、意思決定が遅れれば、その期間の効果は取れなくなります。

特に、4月、5月は毎年上がる社員人件費、パートアルバイトの時給単価の上昇が発生するわけです。

また、原材料の値上げのシーズンでもあるコスト上昇この時期に、最初の1店舗で「結果」を出しておくことが重要になってくるので、経営として、ここは外してはならないことなります。

一方では、経営にとって「なぜか、すぐに決めかねる」といった面が必ずあります。

それは「正しい」とわかっていても「感情」をもつひとりの人間として、周囲のバランスを見ながら、行動に移せるかどうかは別だからです。

確かに、企業経営は多くの場合、「正しい」ことだけでは、必ずしもよい結果がでるものではないという一面もあります。

かくいう私も、前職時代の企業が赤字のどん底で、店長として売上低迷店にもがいていた時に、店を訪れ激励してくれた社長や役員の言葉にその「感情」に触れることができました。「前に進めない理由は誰にでもある、しかし、いまは結果をだすことだ」とこの一言で、前に進むことができたことを 今でも鮮明に記憶しています。

私の店も 会社もこれまで、不安定から抜け出せなかったのは、前に進むための結果を求められたときに、たったひとつの結果がだせず、チャンスを逸したと言えます。

人間はひとつひとつの「結果」をだしていくことで、はじめて行動してみようという「感情」を持つことが出来ます。

言い換えれば、この「結果」が出てこない限り「現状維持」を求めその呪縛から抜け出すことが出来なくなるということです。

そういう意味では、人時売上を上げて経営改革をしていくためには、先のチェーンのように、ひとつでも、ふたつでもいいので「結果」を出し続けることが極めて重要になってくるということです。

さあ、貴社では、今期いくつ「結果」を残す戦略をたてておられますでしょうか?

 

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