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生産性が上がらない3つの要素を仕組みで打ち砕く!

  組織の成長加速 木村英一 SPECIAL
木村英一 SPECIAL

組織の成長加速コンサルタント

株式会社グロースサポート 代表取締役 木村英一

組織の成長加速を促し、業績躍進を実現させる辣腕コンサルタント。これまで130社以上の企業において、経営者のコンサルティング、経営幹部、経営リーダーの育成に携わる。組織とリーダーの成長段階を知り尽くし、経営者と同じ目線で語ることのできる希有なコンサルタントとして活躍中。

ある業界でトップランナーと称され、その会社の名前を出せば「あの会社」とあこがれを持って称される会社のS社長。先日ふと社長の人生のターニングポイントの話を伺っていましたら、いつのまにか会社のターニングポイントの話に切り替わりました。

そして、「あの仕組み導入して、業績が加速しましたなぁー。(当初は、社員から)猛反発でしたけど。」と当時を振り返ってワッハッハハハハと満面の笑みで豪快な大笑いでした。

その仕組みを導入したのは、3年前のこと。それまでも業界で注目されていたのです が、一気に成長率を加速させました。業界の成長率の3倍のスピードでぶっちぎりの成長を遂げています。何しろ営業マンの生産性が3年前の4倍になっているのです。


「働き方の見直し」が叫ばれる一方で、外向けに分かりやすい「労働時間」の削減が一斉に進んでいます。これはこれで悪いことではないのですが、不文律の注意書き付きです。その不文律の注意書きとは、

「売上げはそのままで」もしくは「売上げを上げ続けながら」

という注意書き。

つまり、「売上げは下げずに『労働時間』を削減せよ」というわけです。

多くの企業で「どうやって生産性の向上を実現するのか?」という命題に対し、多分に個人の努力に依存しています。生産性向上は、時間の制約の中で単位時間当たりの作業密度を高めることですが、ホワイトカラーの場合は「密度を上げよ!努力せよ!以上!」なのです。これも、ある程度は理にかなっているとは思いますが、成果が出るかどうかは別の話です。ほとんどのケースで、個人の努力に任せるとこれで売上げが上がることはありません。現状維持が精一杯です。理由をお話しましょう。

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ホメオタシスという言葉があります。これは、生物が自然に恒常性を保とうとする作用を指します。元々は、体温維持やら、血圧の維持といった生命の状態維持に関する概念です。

組織にもこの概念が当てはまります。組織にもホメオタシスが働きます。現状を維持しようという力が「様々なしがらみ」「複雑な問題」「前例の踏襲」といった言葉で存在しています。

組織の中の個人も同じです。「反動」「バランス」といった言葉で表現されます。慣れ親しんだ状態から脱するためには、相当な努力と習慣化の力が必要とされます。

例えば、トップセールスマンにはトップセールスマンなりのホメオタシスがあり、ダメダメセールスマンには、ダメダメセールスマンなりのホメオタシスがあるのです。

ダメダメセールスマンのホメオタシスを分解すると、「反応時間が遅い」「準備作業が遅い」「自信がない」といった要素が浮かびあがってきます。この3つの要素が揃っている限り、ダメダメセールスマンが、トップセールスマンに脱皮することはありません。

実際に、どの会社、どの業界に行っても、ダメダメセールスマンの1セールス当たりセールスプロセス時間(見込み客の発掘時点から契約まで)を確認すると、トップセールスマンのそれに比べると1.5倍以上の差があります。

トップセールスマンと要素を比較してみると、「反応時間」「作業時間」がまるで違います。反応時間で7倍の差。作業時間で3倍の差がでています。さて、ここまでは、ちょっと自社の状況を調べると分かることです。

状況把握よりもっと大切なことは、「この事実に対してどういう打ち手を打つべきか」です。


新卒2年目の営業マンを想像してみてください。
上司が部下の現状を確認しています。上司による状況の聞き取りの質問がひとしきり終わると、部下が最後にこう言います。「自信がないんです。」と。

大体の上司がこう言って勇気づけようとするのです。「自分もかつてそうだった、大丈夫、繰り返しやっている間に自信はついてくるから」と。

これ自体は悪いわけではありません。しかし上司は、部下の「自信がない」重力に引きずり込まれていることを認識しなければなりません。

なぜなら、「自信がない」は「反応時間」「作業時間」の遅さを創り出している根本的な原因であるからです。その根本原因が「自信がないこと」で、それは仕方がないこと、と定義すると、必然的に現状の「反応時間」「作業時間」はそのままです。

つまり、「自信がない」をそのままにして、「反応時間を短縮せよ」「作業時間を短縮せよ」と注意を促したところで、新卒2年目の営業マンの「反応時間」も「作業時間」も変わることはありえません。


一方で、冒頭でご紹介したS社長は、のダメダメセールスマンを創り出す三要素「反応時間」「作業時間」「自信がない」を仕組みで分断することに同意され、実行しました。

当初現場の反発は社長の想像を超えるものでしたし、元々トップセールスマンだったS社長自身も、長らく「当たり前」だった手法からの変更には正直なところは、逡巡されたようでした。

しかし、その決断の後、如実に数字に変化がおこりました。より多くの変化が、トップ層ではなく、下位層のに大きな変化が起きました。

その結果、業界常識では、新卒なら、5年かかるといわれるいわれる中で、新卒2年目にして通常の会社の6-7年目の社員以上の成果を上げるようになったのです。狙い通り、生産性が4倍になるわけです。


さて、御社は如何でしょうか?
社員の生産性の要である、作業時間の短縮は、社員の努力に任せていますか?
それても、仕組みで作業時間の短縮が実現できていいますでしょうか?

 

経営者のための、「組織の成長加速法」
木村英一

組織の成長加速コンサルタント

株式会社グロースサポート代表取締役

木村英一

執筆者のWebサイトはこちら https://www.change-growth.jp/

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