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成長する組織はいつでも誰でも作ることができる、それは○○だから

  組織の成長加速 木村英一 SPECIAL
木村英一 SPECIAL

組織の成長加速コンサルタント

株式会社グロースサポート 代表取締役 木村英一

組織の成長加速を促し、業績躍進を実現させる辣腕コンサルタント。これまで130社以上の企業において、経営者のコンサルティング、経営幹部、経営リーダーの育成に携わる。組織とリーダーの成長段階を知り尽くし、経営者と同じ目線で語ることのできる希有なコンサルタントとして活躍中。

ある地域で圧倒的な業績を誇るカーディラー。規模で圧倒するメーカー直系のディーラーを尻目に、毎年驚くべき成長を遂げていました。

更に組織を強化したいと、H社長が弊社にご相談に見えた時の言葉は、印象的でした。「支店長次第です。木村先生」

店舗型ビジネスは、本来、店舗が違っても同じ運営方法のはずなのですが、事実はその通りにはなっていません。

店舗通して、様々な様式、作法が生まれていくのです。組織の歴史や、お客様の要望によって少しずつ培われるものもありますが、一番大きな違いを生み出す違いの要素は支店長の存在です。

支店長に「好き放題やっていいよ」なんて会社はほとんどありません。多くの企業は、業績の良い店、お客様からの評判が良い店、からの成功事例を元に全支店のレベルアップを目指すように、様々な共通施策が打たれていきます。

ただ情報提供しても変わらないので、会議形式で、直接伝達したり、研修形式で考えながら学んでもらったりと、手を変え品を変えて良いやり方をできるだけ共有しようとするわけです。

H社長の会社の場合は、大変上手くいった事例もありました。粘り強い指導の積み重ねで、全国ランキングにも登場する満足度の高い店舗、営業契約率の高い店舗も出てきたのです。

しかしH社長は全く満足していまんでした。寧ろ、イライラが募るばかりとおしゃっていたのです。全社に共通で数々の取り組みを続けているにもかかわらず、その成果の隔たりは開く一方だというのでした。

H社長も考えつく限り、この隔たりを埋めようと思考錯誤されてはきていましたが、目立ったように隔たりが埋まらないと相談に見えたというわけです。

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具体的なところでいうと、その会社で社長も一目置く、T部長がいました。T部長は全支店中
でも常にトップの成績を収めていました。何よりもT部長の店では人が育つと評判でした。

ところが、そのT部長のやり方を広げたくてもなかなか広がらなかったのです。良いやり方を真似すれば、成果が改善するはず、これは業種関係なく、どの会社でも共通する、組織改善の取り組みの仕方です。

しかし、ちょっと注意が必要なところです。なぜなら、真似しやすいことと真似しにくいことがあります。書類の順番、書類の書き方、書類の確認の仕方、書類の承認の順番等々こうした目に見えるものの改善は、上記の通りの改善は比較的容易に進みます。

一方、「T部長のやり方でやると人が育つ」というのは、目に見える部分もありますが、目に見えない部分もあり、成果に影響する重要な要素は部下の育成を進めるという点では、目に見えない要素が多いのです。

それ故に、構造的に人を育成するというのが多くの企業で進まないのでしょう。もちろん、これには解決策がありますが、順を追ってみていきます。


業績も低迷が続く支店長に対しても、様々な研修を受けさせていたものの、なかなか決定打が見つかっていませんでした。

H社長も研修だけに頼ったわけでもありません。ご自身も支店長として、業績の立て直しの経験もありました。そこで社長から見ててこ入れがが必要と思われる店長達を集めて、それぞれの店長に合わせた具体的なアドバイスもしてきました。

ところがこうした努力を続けても、目に見えた変化を実感出来ずにいたのです。多くの社長もまた、この問題でお困りです。


支店長の中の一人がI支店長の事例ををお話しましょう。本人曰く、支店長をやりたかったわけではなく、誰もやり手がいなかった為に仕方がなく支店長になったという経緯でした。

営業マンとしては、上位クラスの中くらいの成績だったそうです。営業として車を売っていた15年間は、出来る営業として自他共に認める実績を積んでいました。その結果、自分の営業のやり方には、それなりのこだわりと自信をもっていました。

そんなIさんが、支店長になってからは、試練の連続でした。Iさんが担当する支店は低迷が続いていました。(社長曰く、Iさんが担当すると低迷すると言っていました)

私がIさんとお話して驚いたのは、Iさんが使う言葉の癖でした。営業成績はそこそこでしたという言葉がにわかには信じられないくらい選ぶ言葉に特徴がある人でした。

Iさんの言葉の特徴は、マイナス用語がとにかく多かったのです。「どうせ」「無理」「ダメ」これらの言葉は、部下との面談時には更に顕著になっていました。

少々奇異に感じるのですが、Iさんは、この言葉の癖に関しては、気づいていませんでした。
指摘された時は、飛び上がらんばかりに驚いていましたが、さすがは営業歴が長いだけありました。急速に改善していったのです。

改善する前は、部下に対しては、マイナスの言葉をかけ続けていました。それこそ、小姑の如く、部下にクドクドガミガミ説教を繰り返していたのです。部下がミスをしようなら、鬼の首を取ったように「それみたことか」とまたクドクドガミガミ。

当然ながら関係はぎくしゃくしてきます。さらに関係が悪化してくると、部下達は、Iさんのアラ探しをするようになっていきました。そもそもIさんの以前の支店の成績は悪かった。営業マンも鳴かず飛ばずの者達ばかり、Iさんの言っていることは正しくない、という具合です。

Iさんの店舗に足を踏み入れると、好調の店舗とは対象的に挨拶も、笑顔もまばら、重たい空気で、早く外に出たくなるようにさえ感じられました。周りの人にとってみれば、これほど如実な違いがあるのですが、Iさんは、それが自分に何か問題があるとは、つゆほどにも思っていませんでした。

売れるようになるためには苦しくても、やるべき事をやらないといけない。雰囲気が多少悪くなっても、成果がでればやがて雰囲気はよくなるはずだ。そう信じていました。しかし、その「よくなるはずだ」は決して実現してこなかったのです。そして、不幸な事に、Iさんの部下達の間では、Iさんに対する疑念が膨らみ続けていくのでした。


Iさんは、営業として成果を出して言いましたので、場を演出する技術は持ち合わせていました。私のほうで指摘することをすぐに部下との面談に反映することができました。指摘されたことを着実に実行してくれたので、文字通り、見る見る状況が変わっていきました。

Iさんの言葉は変わり、部下の目にも光が戻り、表情も明るくなっていきました。Iさん自身も部下の顔つきが変わることに驚いていたものです。H社長も、Iさんの変貌ぶりに驚いていました。

Iさんは、「自分は出来ている、自分は問題ない」と心から信じていたので、社長のアドバイスは他人事だと受け流していたのです。実際、H社長からもらっていたアドバイスは、私が伝えしたアドバイスと似通ったものが多くあったのです。

後からIさんが実際に言っていたことですが、「社長からも随分前から指摘されていたんです。もっと早くやれば良かった」と。この時も、改めてダメダメだった当時を振り返り、自分とは関係ない、と思い込んでいたと反省の弁しきりでした。


T部長にも良い変化がありました。もともとT部長は、他店の店長からも羨望の眼差しでみられていましたし、他店のスタッフからも、慕われていました。

目の前の人の話をとても上手に聞く方で、私もTさんからは沢山の学びを得たものです。一方、Tさんにも悩みがあったのです。それは、なかなか成長軌道に乗らない部下が4人に1人はいたことでした。

4人中3人がうまく行くなら、良いじゃない、というのが一般的な考えだと思いましたがT部長はそれで満足してませんでした。多くの部下をもつリーダの頭を悩ます、この「いうことを聞かない部下」の問題。これにも、もちろん、解決策はあります。随分とながくなりましたので、手短に。

Tさんは、プログラムが始まって、2ヶ月目で、この問題を解消するための技術を会得しました。すると、今までも更に早く、部下の成長を実現させることができるようになりました。

Tさんの場合は、もともと部下の育成の名手でしたが、言語化できるほど、自分のプロセス、手法は明瞭ではありませんでした。優れた手法をお持ちではありましたが、まだ我流の領域をでてなかったのです。

再現性のある新しい技術を手にしたことと、自らの手法を更に改善することでこれまで以上に「言うことを聞かない部下」に対して素早く変化を生み出すことができるようになりました。この結果Tさんの社内での影響力は更に上がっていきます。これは会社にとっても大変重要なことであったと私は思います。今は、Tさんのやり方を誰しもが真似できるようになったのですから。

自分を成長させてくれて、以前できなかったことが出来ようになる。こういう上司に出会うと人はその人に信頼を寄せていきます。Tさんは、更に多くの部下から信頼を勝ち取ることができるようになったのでした。


Tさんすらも大幅に改善したこと、Iさんのように、業績まで急回復することを確認した社長は、このプログラムの全支店長への導入に踏み切りました。

その結果、一部の項目では、T部長の支店の実績を凌ぐような成果が続出するようになりました。マニュアルの整備も行き届いた会社ですが、現在では、部下の成長を着実に行うマネジメント方法についても独自のマニュアルが整備されています。

マネジメントはこのように、言語化でき誰もが手にすることのできる技術なんです。いつでも、誰でも、この技術を手にすれば、部下を意図をもって成長させることができるようになります。誰しも、成長する組織を作ることができるのです。


さて御社の場合は如何でしょうか?

真似したくても真似できないままで、業績の低迷店舗の改善がそのままになっていますか?

それとも、支店のマネジメントが改善する道筋がみえ、半年で着実な改善が見通せることが、当たり前になっているでしょうか?

もし前者の場合は、いつ改善に乗り出しますか?

 

経営者のための、「組織の成長加速法」
木村英一

組織の成長加速コンサルタント

株式会社グロースサポート代表取締役

木村英一

執筆者のWebサイトはこちら https://www.change-growth.jp/

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