会議が多い会社はなぜ成長するのか? | 日本コンサルティング推進機構

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会議が多い会社はなぜ成長するのか?

SPECIAL

キラーサービス(特別対応の標準化)コンサルタント

株式会社キラーサービス研究所

代表取締役 

経営革新コンサルタント。イレギュラー対応を標準化することで、ライバル不在で儲かる、「特別ビジネス」をつくりあげる専門家。倒産状態に陥った企業の経営再建から、成長企業の新規事業立ち上げまで、様々なステージにある数多くの企業を支援。イレギュラー対応を仕組みで廻して独自の市場をつくりだす画期的手法に、多くの経営者から絶大な評価を集める注目のコンサルタント。

停滞している会社の社員に自社の問題点を挙げてもらうと、必ずと言っていいほど決まってでてくるのが「会議が多すぎる」というものです。

無駄な会議が多くて仕事が進まない。勘弁してほしい…。社員は悲痛な声をあげます。現場のことも少しは考えてほしいと。

しかしながら、会社が停滞しているのは会議が多いからでもなんでもなく、実は成長軌道に乗っている会社ほど、数多くの会議をこなしているという事実があります。

社員が「会議が多すぎる」と感じる原因は主に2つあります。まず一つ目は、社員のやっていることが「作業」に終始しているということです。

社員は目の前の仕事(作業)にかかりっきりになっています。その完遂には時間がかかります。黙々と個人作業に没頭したいと考えています。会議はその時間を奪うことになります。

仕事を各社員がバラバラにこなしている会社ほど、多くの社員が上記のように「時間が惜しい」と思うようになります。仕事が仕組み化されておらず、それを組織でまわすシステムが出来上がっていないために、会議などやっている余裕はないというわけです。

このように、社員が自分の作業を完了させることに注力している会社が、成長軌道に乗ることはありません。仕組みで仕事をこなしていないために、いつまでたっても時間的余裕は生まれませんし、また視野が狭く視点も低い(=自分のことばかり考える)ため、事業が革新されません。

逆に、自社の重要案件がしっかりプロジェクト化されている会社では、必ず会議が必要になります。経営者がプロジェクトの進捗を確認し、必要に応じて軌道修正や追加アクションの指示を出す必要があるからです。

「重要案件のプロジェクト化」の重要性については、過去のコラムでも度々触れておりますが、社内にプロジェクトが走っている会社は、決めるべきことをしっかり会議で決めています。定例会議が組まれているからです。

なぜ定例会議なのか? それは「重要なことを先送りしないため」です。やるべきことを確実にやっている会社では、定例会議までに確実にやるべきアクションをこなし、その進捗を会議で報告できるように担当者がまとめています。

なにか決めるべきことが出てきたら打ち合わせしよう…これでは時間的プレッシャーがかからなくなります。この「締切効果」をきちっと出すことも仕組みのひとつです。

そして、「うちは会議が多すぎる」と社員が思ってしまう二つ目の原因は、「会議が機能していない」というものです。

もし今やっている会議が機能している、つまり重要プロジェクトの進捗に確実にプラスに働いているならば、社員はそれらの会議を不要とは思わないはずです。言葉にすると当たり前のことなのですが、そうなる努力や工夫が欠けている会社が非常に多いのです。

現場を知らない経営陣に対する報告だけの会議や、同じことをずっと議論しているだけの会議では社員がシラケるのは当然です。その会議が、社員たちだけでは超えられない壁を越えさせるような、プロジェクトのブレイクスルーが起きるものでなければ意味がありません。

そのような生産性のある会議を実施するために絶対に外せない条件があります。それは「会議で使う資料のフォーマットを決めること」です。

資料のフォーマット? そんなことかと思われるかもしれませんが、御社では重要な会議で議論のたたき台となる資料のフォーマットはできていますでしょうか? 社員が何の準備もせず会議にやってきて、だらだらと議論して結局大事なことが決まらない会議になっていませんか?

会議には必ず決まったフォーマットを用意する必要があります。そこにリストアップされている項目について議論するのです。これで議論の抜け漏れはなくなります。

重要プロジェクトに関する会議であれば、すべての社内プロジェクトがリストアップされた「プロジェクト管理シート」を用意することはマストです。

もちろん書類の名前はなんだっていいのですが、その資料には各プロジェクトの名前、ゴール、各アクションとその担当者および締切が明記されている必要があります。

そしてすべてのプロジェクトについて、各実行責任者より現在の進捗について報告させます。その際、報告者の話をうわべだけ聞かず、社長はより突っ込んで質問します。発表者はいいことばかり報告していないか、なにか落とし穴はないのか、この先のアクションは適切か、自分たちの介入は必要ないのか…といったことを経営者ならではの視点で考えながら、いまのままで大丈夫か見極めるのです。

これがわざわざ会議をやる最大の目的です。これが戦略的束ねとなります。社長は適切に現場の仕事に介入しなければなりません。会議は社長と社員が知的闘争をする場です。任せっきりでも駄目、自分で全部やっちゃっても駄目、社員を戦略的に動かすためには会議が必要なのです。

成長企業では重要案件が複数あり、それらがきちっとプロジェクト化されています。そして、それを確実に前に進めるための会議が機能しています。

御社のプロジェクトはスピード感を持って進んでいますか?
 社員が目の前の作業ばかりやっていませんか?

 

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