第75号：成長のために、何かを「削る・減らす」決断をする方法

「シライ先生、業務卸をうちの売上三本柱から外すのは怖いですが、これをやらないといつまでも"普通"のままですね」製造販売業を営むY社長のお言葉です。

売上数億円規模のY社には、明確な三本柱があります。高級販路に展開する高付加価値ブランド、中価格帯へ広く供給する普及ブランド、そして素材としての業務用卸です。

いずれも一定の利益を生み、会社をここまで押し上げてきた“稼ぎ頭”であり、簡単に切り離せる存在ではありません。

Y社長には、次なる構想があります。それは、数年前から頭の中で温め続けてきた大きな転換案です。会議でも何度か議題に上げ、採算の試算も試みてきました。

しかし現場は常に多忙で、既存販路の対応や景気変動への対処に追われます。目の前の売上を守ることに全力を注ぐうちに、未来の構想は後回しにされ、実行は先送りになっていきます。

しかしそれ以上に決断を先延ばしさせていたことがあります。それは、事業の大きな構造転換に踏み切るのに足りる「成果とリスク両面における数的情報」が殆どなかったことです。

それらを把握する情報が乏しい限り、決断はどうしても感覚論に流れます。感覚で数億円規模の舵を切ることはできません。

Y社長の構想は、素材開発から製造、企画、そして最終顧客への直接販売までを一気通貫で担う垂直統合型ビジネスです。

これまで企画と製造、小売店への卸までは手掛けてきましたが、上流の素材開発と最下流の直販を本格的に統合するのは初めての挑戦です。利益率は飛躍的に高まる可能性がある一方、オペレーションも資金負担も大きく変わります。

当然、不確実性は少なくありません。設備投資、人材育成、販路開拓、ブランド構築など、多方面で資金と時間を要します。

そして何より、この構想は社長自身が先導しなければ前進しません。現場任せでは進まない性質の事業です。

つまり社長の時間と判断力という有限資源を、大きく振り向ける必要があるのです。

このような状況の中でしっかり考えなければならないことは、既存事業を「捨てる」決断です。

構造的転換を本気で進めるなら、社長の可処分時間を確保しなければなりません。成否を分けるのは、社長自身がどれだけ自由度を確保できるかという一点に尽きます。

では、どの事業を残し、どの事業を縮小するのか。時間軸は何年で設計するのか。新たな垂直統合ビジネスで許容できる収益水準と損失限度はいくらか。既存事業を段階的に減らした場合の資金繰り推移はどう変わるのか。それらを数字で可視化し、決断の材料とするのです。

不安も期待も、数字に置き換えた瞬間に輪郭が明確になります。「不安要素や期待要素」を“数字”で捉えることで、Y社長は一気に決断を加速します。

すなわち、冒頭でのご発言の如く、将来の大きな収益のために、そして自身の自由度確保のために、売上三本柱の1つを徐々にシュリンクしていく決断をしたのです。恐怖ではなく、数値が背中を押したのです。

事業展開に絶対の正解はありません。しかし唯一の軸があるとすれば、オーナーである社長が本気でやりたいと願う事業を、自らの意思で構築し、経済的にも精神的にも豊かになることではないでしょうか。

そのためには、現場の忙しさや一時的な売上にひるまず、大きな決断を下すための確かな判断材料が必要です。

社長が本当に行うべき決断は、現場レベルの工程改善や小さな効率化の積み上げではありません。事業の仕組み、収益構造そのものを書き換える決断です。

希望とリスクを同時に可視化し、どこまで賭け、どこまで守るのかを数字で定義する。それが、望みの事業を手に入れるための、”削る勇気・捨てる勇気”を生み出します。

あなたは、自分が本当にやりたいと願う事業に着手していますか。それとも現実という鎖に縛られ、その決断を躊躇したままにしておきますか？