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後継経営者はプレイヤーとしてオールマイティを目指すべきなのか?

SPECIAL

バトン承継コンサルタント

承継イノベーション研究所(株式会社think shift)

代表取締役社長 

これまで後継経営者を100名以上支援・指導し、自身も後継経営者として実績を出してきた、後継者支援の実績と後継経営者としての経営実務の実績とをあわせ持つ、バトン承継コンサルタント。
後継経営者が「ただ」事業を引き継ぐだけではなく、「自分らしい」経営を行うことで経営の革新を引き起こす、「承継イノベーション」を提唱している。

創業者はオールマイティ?

「創業者はオールマイティ」という言葉をしばしば耳にします。

0から1を生み出すための強力なバイタリティ。
会社を軌道に乗せるための必要な推進力。
絶対的な商品知識。
トップならではの営業力。
カリスマ的なリーダーシップ。
攻めと守りの絶妙なバランス感覚。
いかなる困難をも乗り越える超ポジティブ思考。
などなど…

創業者の偉大な点を数えあげればきりがありません。

皆さんは創業者にどのようなイメージをお持ちですか。

今回は、一般的にオールマイティと形容されることの多い創業経営者と、その後を継ぐ後継経営者の比較から、それぞれの経営スタイルを掘り下げ、その本質を考えていきます。

創業期と承継期

創業期は何もないところから少人数で始めるので、創業者は会社におけるすべての業務に携わっています。
すなわち、会社業務の「プレイヤー」として知らないことはない、出来ないことはないのです。
それが、オールマイティと言われる所以です。

突出した能力とパワーを持つ社長がピラミッドの頂点に立ち、1人で会社をグイグイ引っ張り、ドンドンと大きくしていく。
それが創業者に求められている資質かも知れません。

しかし会社が大きくなれば、自然と会社は「組織」ができていきます。

後継者はその組織のうちの、分業されたいずれかのセクション長から選ばれることがほとんどです。
彼らはそのセクションの実務に精通していますが、会社における業務全般を把握できているかといえば、もちろんそうではありません。

自身の専門分野以外の業務については、部下であるマネジメント層の力を借りなければなりません。
創業者ならばトップダウンで末端の社員まで指示を出すことも可能ですが、後継経営者は同じやり方を目指せば失敗します。
先代の背中を追って、すべての業務に通じるオールマイティを目指してはいけません。

後継経営者がなすべきことは、経営チームをつくることです。

 

経営チームをつくり業務を任せる

私が後継経営者として、事業承継後に軌道に乗せることができたひとつの大きな要因として、経営チームを構成したということが挙げられます。

創業者はすべて自分で決めて、こと細かに社員に指示を出し、また自らそれをフィードバックします。
一方で、後継経営者は社員の意見を引き出した上で意思決定をし、実行面でも組織として機能させることが重要となります。

私も以前の会社では、それぞれのセクションに、私よりも秀でたスキルや豊富な経験を持つ社員がいて、活躍してくれました。後継経営者は、それぞれのスキルを活かすことで、チームとしての強さを発揮するべきですし、サポートしてくれる仲間が必要です。

創業者の経営のやり方と、後継経営者の経営のやり方は違います。
どちらが正しいというわけではなく、会社の目的や目標のために最適な経営手法をとることが肝要です。

 

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