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後継社長が幹部とのベクトルを合わせるためにしなければならないこと

SPECIAL

バトン承継コンサルタント

承継イノベーション研究所(株式会社think shift)

代表取締役社長 

これまで後継経営者を100名以上支援・指導し、自身も後継経営者として実績を出してきた、後継者支援の実績と後継経営者としての経営実務の実績とをあわせ持つ、バトン承継コンサルタント。
後継経営者が「ただ」事業を引き継ぐだけではなく、「自分らしい」経営を行うことで経営の革新を引き起こす、「承継イノベーション」を提唱している。

後継社長は経営チームをつくって経営をすべきであり、強い組織をつくるためには組織の上(=幹部層)から社長の代弁者を増やしていくことが重要であるということを常に申し上げています。

そのような中、経営幹部との関係性について、以下のようなご相談をよくいただきます。

「ミーティング時間を確保しているけれど、議論がかみ合わない」
「同じ事象に対して同じ目線で話ができずに、応急処置的な議論ばかりが繰り返される」
「会社の体質改善につながるような本質的な議論ではなく、方法論ばかりが論じられる」

なぜこのようなことが起きるのでしょうか。
これらは「共通認識がとれていないこと」、「お互いの想いを共有できていないこと」が原因だと考えられます。
社長と幹部のベクトルがあっていない状況なのです。
このような社長と幹部のベクトルがあっていない状況では、社員に同じ方向を向いてもらうことはほぼ不可能です。

そこで社長と幹部のコミュニケーションのとり方が重要になります。
今回は後継社長時代に私が実践してきた、幹部とのコミュニケーション手法についてご紹介します。

幹部合宿という「場」を意図的に設定する

当時経営していた会社は50人規模の会社でした。
ですが、将来的にその会社を200人、300人という規模にしていくことを想定し、私と一般社員の間にいる幹部や管理職には社長と同じ価値観・判断基準を持ってほしいと考えていました。

同じ価値観と判断基準を持ってもらうために、何をしていたかというと、年に2回、2泊3日で幹部合宿を行っていました。
合宿では「来月の売上目標を達成するためにはどうすればいいか」という話は一切しません。
私の価値観と判断基準を伝えることにフォーカスします。

合宿でやること~共通認識を持つための定義づけ

価値観と判断基準を伝え、同じ方向を向いてもらうためにどうするのか?
まず、重要なのが言葉の定義です。

例えば、「良い会社」という言葉を聞いたとき時、皆さんはどのようなイメージを持たれますか。

「良い会社」を目指すこと自体に反対意見はないはずですが、人それぞれ考える「良い会社」が異なれば、目指す方向も当然異なってきます。

例えば、当時私と幹部で「良い会社」を次のように定義しました。

・社員一人ひとりが、理念を追求し続けている会社
・お客さまを向いて仕事をしている会社
・それぞれの役割で輝きを放ち、高収益を実現している会社

その他「お客さま満足」や「優秀な人」など解釈が異なる言葉は多く存在します。

これらの表現に対して
共通認識を持てず解釈が異なる状態のままでは、議論の軸が定まりません。

あいまいな表現に定義づけを行い、社長の価値観や判断基準を伝えることで共通認識を持つことができます。

経営幹部は人生のパートナー

合宿では、同じ時間を過ごすこと自体にも大きな意味があります。

真剣な議論をした後にお酒を交えながら話をすることで、素の自分を知ってもらうことができます。

幹部が社長と同じ判断基準を持つことはもちろんのこと、単に仕事の枠上の関係を超えた人生のパートナーとして双方向で感じ合えるような、信頼し合える存在になれると経営チームは強くなります。

「確信」と「安心」

人の気持ちは変わるものです。
業績が良いとき時ほど人は集まってくるし、傾けば離れていきます。

社長は孤独です。孤独に耐えるられるような存在であるべきです。
しかし、人間誰しも一人では弱くなります。

孤独な社長に「いてくれるだけで安心できる幹部」がいると、社長が意思決定をする際に「一歩踏み出す勇気」が生まれます。

根本的な部分で社長と幹部がわかり合える関係性になったとき、社長は「確信」を、幹部は「安心」を得ることができます。

合宿以外にも幹部とのコミュニケーションの仕掛けはいくつかあります。

そちらについての詳しい内容はこちらの記事をご覧ください。

 

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