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後継社長が必要とする幹部の条件とは?

SPECIAL

バトン承継コンサルタント

承継イノベーション研究所(株式会社think shift)

代表取締役社長 

これまで後継経営者を100名以上支援・指導し、自身も後継経営者として実績を出してきた、後継者支援の実績と後継経営者としての経営実務の実績とをあわせ持つ、バトン承継コンサルタント。
後継経営者が「ただ」事業を引き継ぐだけではなく、「自分らしい」経営を行うことで経営の革新を引き起こす、「承継イノベーション」を提唱している。

後継社長こそ経営チームをつくることが必要

後継社長はプレイヤーとしてのオールマイティを目指すべきではない、経営チームをつくり、経営を推進すべきということをよくお伝えしています。

会社を0から立ち上げた創業者は、会社におけるすべての業務に携わっていますが、後継社長は出来上がった組織のうちのいずれかのセクション長から選ばれることがほとんどです。

得意不得意の分野がはっきりとしている後継社長は、自身の専門分野以外の業務については、幹部やマネジメント層の力を借りなければなりません。
自分でやろうとするのではなく、自信は社長として、社長としての役割に徹し、実務や執行については経営チームのメンバーに任せることこそが重要であると考えています。

しかしながら、経営チームをつくることは決して簡単なことではありません。

今回は、「強い経営チーム」をつくるために、後継社長が必要とする経営幹部の条件について紹介します。

カリスマ創業者のもとの幹部に求められること

創業者が組織を拡大するフェーズにおいては、突出した能力とパワーを持つ創業者が組織のピラミッドの頂点に立ち、1人で会社をグイグイ引っ張り、ドンドンと大きくしていきます。

さらに、創業者はすべて自分で決めて、こと細かに社員に指示を出し、指示の結果も自らフィードバックします。

このような状況下で育つ幹部社員は、言われたことは完ぺきにこなすことが求められて育ちます。
役割分担として、創業者が優秀であればあるほどに、自分で考えて話をすることは求められていないため、徐々にできなくなっていきます。

当然、組織構造は「社長とそれ以外」という横並びの文鎮型となり、決めることのできない「幹部」が増殖、幹部含めた社員全員が社長にお伺いを立てる状況になります。
いわば組織としての階層の体をなしていない組織ができあがります。

後継社長のもとで経営チームをつくっていく際に、この状況が最大のネックとなります。

後継社長は代弁者を増やすべき

創業者のようにすべてに関与することは難しく、またさらなる企業成長を目指した場合、「組織づくり」をしていく必要があります。
このような企業成長をするための「強い組織」をつくるためには、社長の代弁者を増やさなければいけません。

社長の代弁者とはなにか。
それはある一つの事象に対して、社長と同じ考え方、判断基準のもと物事の本質を語れる人のことです。

社長が今何を考えているか、どう判断するかではなく、自分自身が社長だったらどういう判断をするか、という思考が持てる人。

社長の意思決定や発言を自分の言葉で部下に伝えられる人 。

幹部やミドルマネジメント層が社長の代弁者となれば、社長と同じ判断基準で末端の社員までフィードバックや指示を出せるので、社長自らが関与しなければいけない範囲は狭くなります。

組織の些末な部分にまで気を使うことがなくなるので、社長は社長の仕事に専念できるようになります。

組織は上から引き上げる

皆さんはハンカチ理論をご存知ですか?

組織の成長は、ハンカチを持ち上げる動作と似ています。

ハンカチの真ん中をつまんで全体を引っ張り上げるように、組織を引き上げるときも全体に力を入れるのではなく組織の核となる部分(=幹部層)に注力します。

社長が経営チームをつくるときは、組織の上から代弁者を増やしていくことがポイントになります。

言われたことをこなすだけの兵隊幹部ではなく、同じ事象に対して同じ本質で語れる幹部が増えてくると組織は強くなります。

盲目的に社長にお伺いを立て、指示を待ち続けるのではなく、社長と同じ方向を向きながら自ら考えて主体的に行動し、問題に対して柔軟に対応できる幹部が経営チームには必要です。

 

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