透明資産経営｜空気を設計できる会社だけが次のリーダーを自然に生み出せる理由とは？

こんにちは！企業の空気をおカネに変える専門家、透明資産コンサルタントの勝田耕司です。

透明資産とは、業績に影響する空気感を意図的に設計し運用する仕組みのこと。透明資産を取り入れた透明資産経営は、お客様との絆を深め、従業員同士の信頼関係を育み、商品・サービスの独自性を強化します。その結果として、企業は「人が変わっても利益が残る」強い経営体質へと進化していきます。

会社が停滞し始めたとき、社長の多くはこう言います。

「優秀なNo.2はいるんです。ただ、なぜか組織が前に進まなくなった」

この言葉の裏には、ある共通した構造があります。それは、優秀なNo.2がいることで、組織が止まってしまう空気です。

誤解のないように言いますが、No.2本人が悪いわけではありません。能力が低いわけでも、怠けているわけでもない。むしろ逆で、優秀で、真面目で、社長の意図をよく理解している。だからこそ、この問題は非常に見えにくく、そして深刻です。優秀なNo.2が会社を止めてしまう組織では、まず「判断の流れ」が変わります。現場は動いていないわけではありません。しかし、何かを決める前に、一度No.2を通すようになります。念のため、確認のため、方向性のすり合わせのため。理由はいくらでもありますが、結果として、意思決定の回路が一本増えます。

この一本が、組織のスピードを確実に落とします。

No.2は賢いので、軽率な判断をしません。リスクも見ます。過去の失敗も覚えています。社長の考えも分かっています。だからこそ、「一度止める」「少し待つ」「情報を揃える」という判断を下します。個々の判断は、どれも正しい。しかし、その正しさが積み重なることで、組織全体は静かにブレーキを踏み続けることになります。このとき、現場ではある学習が起きています。「最終的にはNo.2が見る」「勝手に決めるより、通したほうが安全」「No.2の反応を見てから動こう」こうして、現場の自走は止まり始めます。止めているのはNo.2ではありません。No.2を通さないといけない空気感です。

さらに厄介なのは、優秀なNo.2ほど「正論の番人」になりやすい点です。数字、前例、社内ルール、社長の過去発言。それらを総合的に整理し、筋の通った判断を下す。その姿は、一見すると組織の安定装置のように見えます。しかし、この正論が空気になると、挑戦は極端にしづらくなります。なぜなら、挑戦は最初から正論ではないからです。違和感や仮説の段階で、正論のフィルターを通されると、多くのアイデアは「まだ早い」「根拠が弱い」「今はリスクが高い」と整理され、静かに消えていきます。

結果として起きるのは、失敗の減少ではありません。成功の芽が消えるという現象です。経営的に見て、これは極めて高くつく空気です。短期的には安定して見えますが、中長期的には、売上の伸びが鈍り、新しい柱が育たず、競争力が削られていきます。気づいたときには、「大きな失敗はしていないが、大きな成功もない会社」になっています。

もう一つ、重要な構造があります。優秀なNo.2がいる会社ほど、社長が「安心」してしまうという点です。社長が不在でも回る。現場の混乱も抑えてくれる。数字も大崩れしない。この安心感は、一時的には社長の負担を減らします。しかし同時に、社長が「空気の設計」から一歩引いてしまう原因にもなります。すると、組織の空気は誰が設計するのか。答えはNo.2です。

No.2は無意識のうちに、リスクを嫌う空気、正解を重視する空気、失敗を避ける空気を強めていきます。それはNo.2個人の性格ではなく、役割上、極めて自然な振る舞いです。問題は、社長がそれを放置してしまうことです。透明資産経営の視点では、No.2の役割は「止める人」ではありません。社長の思想が空気として組織に回っているかを補助する人です。しかし多くの組織では、その役割が逆転しています。No.2が現実を管理し、社長はビジョンだけを語る。この分断が、組織を静かに止めていきます。

ここで重要なのは、No.2を変えることではありません。配置換えや権限調整でもありません。問うべきは、No.2を通さないと動けない空気を、誰がつくったのかという点です。その答えは、ほぼ間違いなく社長自身です。判断を背負いすぎた。責任を一人で引き受けすぎた。「自分が見たほうが早い」を繰り返してきた。その積み重ねの結果、No.2が緩衝材として巨大化し、組織はNo.2依存の構造に変わっていきます。

経営的に最も危険なのは、この状態が「安定して見える」ことです。数字は急落しない。大きな問題も起きない。しかし、売上の伸び率は鈍り、社員の目の色が少しずつ変わっていきます。挑戦しない人ほど評価され、空気を読める人ほど重宝される。こうして、組織は静かに老化します。優秀なNo.2がいるのに会社が伸びないとき、問題は人材ではありません。空気の設計をNo.2に預けてしまっていることです。

社長がやるべきことは、No.2を外すことではありません。No.2の判断を減らすことでもありません。社長自身が、再び空気の中心に立つことです。意思決定の基準、挑戦の扱い方、失敗の許容範囲。それらを、言葉と態度で示し続けることです。No.2が優秀であるほど、社長の不在は組織を止めます。なぜなら、優秀なNo.2ほど、慎重で、正しく、動かさないからです。

会社を動かすのは、正しさではありません。
覚悟が染み込んだ空気です。

もし、優秀なNo.2が会社を辞めてしまうとしたら、それはNo.2の問題ではなく、社長が空気の設計者であることを手放してしまった結果です。この構造に気づけるかどうか。それが、次の成長をつくれる社長か、安定の中で縮んでいく社長かを分ける境界線になります。

ー勝田耕司