透明資産経営｜退職連鎖を止める方法──ひとりの離脱が組織を揺らす理由とは？

こんにちは！企業の空気をおカネに変える専門家、透明資産コンサルタントの勝田耕司です。

透明資産とは、業績に影響する「空気感」を意図的に設計し運用する仕組みのこと。透明資産を取り入れた透明資産経営は、お客様との絆が深まり、従業同士の信頼関係が築きあげられ、商品・サービスの独自性が強化されます。そして、持続的成長につながる経営の仕組です。

ー「ひとりが辞めると、続けて二人、三人と辞めていく」という現実

中小企業の経営者から私のもとに最も多く寄せられる悩みのひとつが、「退職が連鎖する」という現象である。ある日、誰かひとりが辞表を出す。社長はその一人を引き止めようと面談を重ねるが、本人の意思は固い。送別会を済ませ、ようやく組織を立て直そうとした矢先に、別の社員が辞意を伝えてくる。さらに二週間後、三人目が静かに離れていく。気づいたときには、わずか半年で複数の人材が同時期に去り、組織は穴だらけになっている。この一連の流れは、特定の業界に限らず、規模を問わず、いまも多くの会社で繰り返されている。

この現象は、決して気のせいでも偶然でもない。米ワシントン大学のウィル・フェルプス教授らが二〇〇九年に発表した「ターンオーバー・コンテイジョン」と題された研究では、同僚の退職を目の当たりにした社員は、その後の自分自身の退職意向が有意に高まることが、複数の組織横断データによって裏付けられている。具体的には、周囲に退職者が出た後、本人が転職を真剣に検討し始める確率は、出ない場合と比較して三割から四割以上も上昇するという結果が示された。退職は本人の決断であると同時に、組織内に伝染する社会現象でもある。この事実を理解することが、人材流出に歯止めをかけるための第一歩となる。

ーなぜ、退職は空気を通じて広がっていくのか

退職が連鎖する背景には、組織の中に流れる「空気」の働きがある。ひとりの社員が退職を決意するまでには、長い時間をかけて職場への違和感や不満を蓄積している場合が多い。しかし、本人がそれを言葉にして同僚に語ることは、ほとんどない。代わりに、その不満は表情や口数、仕事への取り組み方の微妙な変化として、日々の空気にじわじわと滲み出ていく。同じ職場で働く同僚たちは、それを意識することなく、毎日のように吸い込み続けているのである。

そして、ある社員が実際に退職届を出した瞬間、それまで漠然と感じていた違和感の正体が、残った社員たちの中で初めて言語化される。「やはり、自分が感じていた居心地の悪さは、気のせいではなかった」「あの人が辞めるのなら、自分もこのままでよいのだろうか」と。退職者の行動が、残った社員の内側に潜んでいた不安に、はっきりとした輪郭を与えてしまうのである。フェルプスらの研究でも、退職連鎖が最も顕著に起こるのは、もともと組織のエンゲージメントが低下していたチームであることが示されている。ひとりの退職という出来事が、それまで隠れていた空気の悪化を可視化し、潜在していた退職予備軍を一気に表面化させる。これが、退職が連鎖するメカニズムの核心である。

ー「いつもの空気」のまま振る舞った経営者が、二人目を失う

ここで、ある卸売業の経営者から伺った事例を紹介したい。同社では、入社八年目の中堅社員が退職を申し出た。社長は驚いて慰留に努めたが、最終的に退職は決まった。送別を終えた社長は「これで一段落」と気持ちを切り替え、いつも通りに業務を回し続けたという。残った社員に対しては、特別な声かけも、職場の空気を整え直す働きかけも、特に行わなかった。

ところが、退職から二ヶ月後、別の若手社員が辞表を持って社長室を訪れた。さらにその一ヶ月後、三人目の退職も決まる。社長は呆然とした。三人ともそれぞれ別の理由を語ったが、後日落ち着いてヒアリングを進めていくうちに、共通する本音が浮かび上がってきた。「あの人が辞めたあと、職場の空気が重くなり、誰もそれを口に出さないことが余計に苦しかった」「会社が何も変えようとしない姿を見て、ここに居続ける意味を見失った」と。社長の最大の誤算は、最初の退職を「あくまで個人の事情」として処理してしまい、残された社員たちの心に何が起きているかに、注意を払わなかったことにあった。退職連鎖は、辞めた人ではなく、残った人の中で静かに進行する。経営者がこの事実を知らないと、見えないところで連鎖の準備が着々と整い、ある日突然、複数の辞表として現実に突きつけられる。

ー連鎖を止める鍵は、残された社員の空気を整え直すことにある

退職連鎖を防ぐために重要なのは、辞めていく人を引き止めることではない。すでに辞意を固めた人を慰留できる確率は、現実には極めて低い。むしろ経営者が取り組むべきは、その人が去ったあとに残された社員たちの空気を、いかに丁寧に整え直すかである。具体的には、退職者が出たという事実を組織として正面から認め、社員ひとりひとりと向き合う時間を持つことから始まる。何が原因だったのかを率直に共有し、組織として何を変えていくのかを明確に示す。残された社員の不安に対しては、「あなた方は大切な存在である」というメッセージを、言葉と行動の両方で繰り返し伝えていく必要がある。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された複数の研究でも、退職後の数週間における組織対応の質が、その後数ヶ月の追加離職率を大きく左右することが報告されている。

退職そのものは、止められない場合がある。しかし、空気の連鎖は止められる。経営者にできる最大の防御は、退職者を出さないようにすることではなく、退職を空気の悪化につなげないことである。ひとりの退職を組織の停滞のサインと受け止め、空気の点検と再設計に着手できるかどうか。それが、人が次々と去っていく会社と、痛みを糧に強くなっていく会社とを分ける、最終的な分水嶺となる。

ー勝田耕司