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自社で値決めが出来ないビジネスへの参入はダメ。今は良くても、必ず、条件は悪くなります。いま必要なのは・・・

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

行政関係の申請サービスを提供するG社長が、当社の事務所に相談に来られました。
「人を採用するために、もっと給与を上げる必要があると感じています。」

この業界でも、人不足の問題が顕在化しています。
「しかし、我社の現状からすると、給与を上げることはできません。」

ここ数年の数字を拝見します。売上げはある水準で推移しています。しかし、営業利益は下降傾向にあります。

G社長、その原因を掴まれています。
「申請一件当たりの単価は、ここ何年も変わりがありません。しかし、その1件当たりの書類の量は、倍増しています。」


会社は、しっかり儲かっている必要があります。
儲けが無いと、何もできなくなります。

未来への投資である「新規事業開発」、「設備投資」、「人材採用」に回せなくなります。その結果、将来の稼ぐ力は、どんどん弱まることになります。
また、新しい集客方法も試すことが出来なくなります。
これらは、何のリターンも確約されていません。不確定なものに投資するからこそ、儲かっていることが条件になります。
しかし、その不確定なものに投資を続けないと、将来儲からなくなることは確定されることになります。

毎期ある率の投資を行った上で、利益が出る。これが企業として正しい姿となります。

業績が悪化傾向にあると、この投資が徐々に削られることになります。そして、本業を維持するための経費にも手を付けることになります。

広告宣伝費の予算が少なくなります。すぐには影響ありませんが、数年後の売上げや市場シェアには、確実に響いてくることになります。
欠員補充のための求人広告も思い切って使えません。また、同業他社に追随して給与を上げることもできません。採用できる人の質は下がります。残ったスタッフへの負担が大きくなり、また退職者が出るという悪循環が始まります。
儲けていないと、数年後の未来どころか、今の時代にも対応できなくなります。

我々企業は、儲けることでしか、この先存続することが出来ません。
儲けることでしか、維持も出来ません。

儲けるためには、社員一人当たりの生産性を高める必要があります。
正確に表現すれば、「人件費1万円当たりの生産性を高める」必要があります。
人件費1万円で3万円稼ぐのか、1万円で2万円稼ぐのか。

この生産性を高めるための取組みは、大きくは二つになります。

1.いる人数で、より多くの粗利高を稼ぐ。
または、
2.今の粗利高を、より少ない人数で稼ぐ。

『多く稼ぐ』か、『人数を減らす』か、のどちらかです。

企業の活動は、必ずこの二つの取組みになります。
多く稼ぐために、「新規顧客開拓」をします。「既存顧客の囲い込み」や「違う商品の利用」も働きかけします。
パッケージを替えて、価格維持やアップを狙います。より高く買ってくれるお客を探します。

それを進めながら、人数を減らすための取組みをします。
システムを入れて経理業務を省力化します。業務を分担し、段取り替えを減らし効率を高めます。マニュアルや訓練体制を整備し、採用後、短期間で業務が回せるようにします。

前者は、「外」への働きかけになります。後者は、「内」となります。

生産性を高めるために重要になるのは、もちろん「外」になります。
お金は、社外にしかありません。他の個人や法人が稼いだお金を、自社に取り込むことでしか、粗利高を得ることはできません。

「内」は、効率の問題です。自社に取り入れた案件を、いかに効率良くこなすか、いかに少ない人数でこなすか、がテーマになります。
根本的に、外に対する働きかけをしない限り、粗利高は増えることはありません。受発注業務をシステム化する、社内のコミュニケーションを良くする、5Sの取組みをする。これらは、しょせん「内部」の取組みです。

「外」にお金があります。「外」への活動でしか、粗利高は稼げません。「外」への貢献の度合いが、儲けの大きさになります。内の取組みにより、一時は利益が出せたとしても、いずれ苦しくなることは目に見えています。
外より内を重視し続ければ、身動きできない状態に陥ることになります。

より大きく儲ける事業モデルへの変革。より良い顧客を集める集客の仕組みの構築。
今月、一つでもそれに取り掛からない会社は、衰退への確実性をひとつ高めたと言えます。

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自社で値決めが出来ないビジネスへは、参入してはいけません。

「値決めが出来ない」とは、「誰かが決めた値段が在る」という市場のことです。
それは、その市場には、「誰か元締めがいる」ということを意味します。
その元締めにより、『都合の良い』ように値決めがされます。

多くの士業、医療サービス、介護、保育、不動産の手数料、フランチャイズ。
その元締めは、値段を調整することで、市場を誘導します。
値段を高くすることで、参加者を増やします。時に、補助金という無茶苦茶な手をつかうこともあります。その市場参加者の囲い込み(ストックビジネス)と他の元締めを蹴散らすために、ライセンス発行という奥義まで繰り出します。

そして、市場が成熟すると、これ以上参入を増やさないようにハードルを高く設けます。また、その条件を厳しくし、競争を起こし、「優良業者」のみを残すようにします。社会的なニーズが下がったり、風当たりが強くなると、さらに『厳しく』します。
どんな状況でも、元締めは儲かる様に、価格を設定します。

このような市場に居る限り、自社で値段を決めることはできません。
売上げを増やすためには、「数」を増やすこと「しか」できません。単価をいじれないのです。
「数」は、言い換えると「規模」です。小さな企業にとって、「規模」では戦いたくありません。自ずと、大きな企業が有利になります。

我々小企業の良さは、その専門性と情熱と対応力です。この良さも、「値決め」が出来ない時点で封じられています。その良いサービスやこだわりを、報酬として「取れない」のです。

値決めされた市場に参入することの、すべてが悪いわけではありません。
・すでに市場があり、売る商品も明確にある。そのため、開業し短期で生活できるようになる。
・個人事業や家業の規模で行うのなら、そこそこ良い生活はできる。職人的に自分自身が手足を動かすことが好きであれば、一生の仕事にできる。定年退職は無い。

しかし、次のようなことを「志す」と話は、違ってきます。
『組織としてこの事業を行いたい』、『もっと大きく展開したい』。

社員を雇います。案件を与え、こなしてもらいます。すると問題が見えてきます。一人の生産性が思ったよりも低いのです。その社員がフルで働いていても、生産性は低いままです。
その業界の値段は、個人事業主であれば、見合うように設計されています。会社として組織でやるには、低すぎるのです。

会社には、社長が居て、事務所や車などの設備があり、マーケティングの仕組みがあり、社会保障などの責任もあります。また、社員の入れ替わりも起きます。
そのため固定費が大きく、今までより、はるかに大きな生産性が必要になります。

また、業務の特性も、そもそも属人性が高い(専門性、情熱、人間性)のです。そのため、社員では『所長』ほどの生産性を得られません。

その結果、その多くが、「所長」と数名のアシスタントという構成で落ちつくことになります。そして、「所長」は、歳を取ることになります。

市場が未発達で、元締めが「増やす」という方針であった時代は儲かりました。市場は飽和状態になり、縮小に入ります。「減らす」方針に転換された時、「生活できる」程度の稼ぎに調整されます。

組織化や大きな展開を望むのであれば、生産性を上げる取組みが必要になります。社員を雇い、設備を整え、社会的な責任を果たすためには、それなりの生産性が必要なのです。

そのための取組みは、やはり「外」と「内」の、二つになります。

すでに、その業界やその地域でシェアを取り、規模という優位性を持った企業であれば、内の取組みで生産性を上げることが可能です。そして、規模での戦いを挑み、周囲の同業者を崩していきます。

多くの小企業では、内だけの取組みで生産性をあげることはできません。また、そんな規模の戦い方もできません。自社で、値決めができる事業モデルへの転換が必要になります。

冒頭のG社長は、その後2年をかけて、コンサルティングサービスをつくり上げました。その新サービスは、当然、自社で『値段』を決めました。

まずは、その新サービスを、既存の顧客に提案しました。しかし、全く売れません。既存の顧客には、「事務代行」としてのイメージが強く存在しています。
提案すると、そのお客様からは、「高額」に見えてしまうのです。

そのため、一からマーケティングの仕組みをつくりました。
それを喜んで高く買うターゲットを選定します。そして、その集客から販売の仕組みを作りました。社員でもサービスを提供できるように仕組みを整えました。
これらのための資金は、既存事業からの利益です。

立ち上げ1年目は、売上げが1千数百万円。2年目は6千万円でした。
このタイミングで値上げに踏み切りました。その値段でも売れるという自信がありながらも、少し不安はあります。

G社長、言われます。「今期はこの価格でやってみます。ダメだったら元に戻します。」(笑)
そして、続けられます。
「矢田先生、値決めは、本当に難しいですね。でも、数年前の状況を思えば、断然今のほうが楽しいです。」

自社で値決めができない事業には、参入してはいけません。
それでは、大きくできません。参入すれば、必ず「貧乏暇なし」の状態が待っています。

事務代行サービスであれば、コンサルティングを売ることを考えます。
売買手数料業であれば、投資サービスをパッケージ化することを考えます。
点数商売であれば、点数外のサービスを重点とします。
自社で値決めができるサービスをいまの事業の上に築くのです。

「外」にしか、自由はありません。「外」にしか、経営はありません。
自分で作って、自分で売る。そして、もっと高く売ることを考える。

他社に指値をされるポジションでも、いけません。
その時の、関係はパートナーではありません。下請けなのです。
「御社がいないと困る」とまで相手に言わせるサービスを開発するのです。

値決めができない状況は、まったく面白くないのです。
また、社員も誰のために働いているか解らなくなります。

逆に、自社で値決めしたものが、その通り売れるのは非常に面白いのです。
見積もりに対して、値引きが入らないビジネスがしたいのです。
社員も、自社に誇りを持てるようになります。

自社で商品をつくり、自社で売るしかないのです。
その一歩を踏み出すということを、今「決める」のです。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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