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「チェーン経営で改革店舗の多店波及が進まない理由とは」

  個店力最大化 伊藤稔 SPECIAL
伊藤稔 SPECIAL

個店力最大化コンサルタント

株式会社 レイブンコンサルティング 代表取締役 伊藤稔

儲かるチェーン店をつくっていくには、時代はいま、「画一化」から「個店力最大化」へと変わっている! 多店舗展開するスケールメリットと、一店一店の魅力を強くして収益力を圧倒的に強くしていく実務とは…。

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「先生、人がいないのじゃなくて 人件費が足りないのです。売上が見込めいないなかで、もっとムダを減らすにはどうすればいいのでしょうか? 」

先日、個別相談にお見えになった チェーン経営者からのご相談です。

――――おっしゃる通り とても悩ましい問題です。

実際にやってみてわかるのは、「あるべき人時」を掲げ、目標に向けガリガリ削ってやろうとするやり方はうまくいかない。という事です。

なんでもそうですが、ビジネスでは、1+1=2といった計算通りにならないわけで、その殆どがマイナスです。プラスに転じることが100のうち1つでも見つけることがでれば大成功で、条件が揃えば何百倍もの成果を得られることもあります。

前職時代の人時生産性改革も、苦戦が続いていましたが、いろいろな諸条件を揃えたことで、ようやく世間的に評価を受けられる成果を得ることができました。一方で、その要となる作業指示書が中々浸透しなかった理由のひとつに、業務改革部門が「あるべき人時」をかざし指示をだしていた。という背景がありました。

経営者にとって、「売上は上げたい」「なんとかあるべき人時で人件費を予算内に納めたい」と、つい語気を荒げたくなるものですが、急いては事を仕損じるといわれるように思い通りには進みにくいものです。

「目の前の課題は山積みなのに、いつになったら成果が出るのか?」という声が聞こえてきそうですが、

ここでは「人時を予算内に納める!ためにはどうやればいいのか?」とか「これを顧客満足度向上とどう結びつけていくのか?」といった各課題を同時解消していく戦略が必須となります。

戦略なしで、実際にコストをガリガリ削って、売上減収部分をカバーするレベルまでやって、一時的な効果は出すことはできます。店をみれば一目瞭然で、棚は品切れだらけ、レジは長蛇の列、お客様からの苦情の嵐。となります。

前職の業務改革前の店長の仕事のすすめ方は、各々が、売上を上げるために個人的なやり方ですすめめていました。チェーンであったものの、そこには一つの店舗の結果を、他店へ波及させていく組織も仕組みもありませんでした。

店舗の諸問題をさばく「職人店長」を多く育成すること優先させた「昭和バブル方式のやり方」が企業改革を遅らせたといえます。

例えば 前出の「あるべき人時」にしても、各自の経験値を入力してしまったりすることから計画と実態がかけ離れてしまいます。レイバースケジュールを組んでもで誤差が多くて使えないことが頻発し誰も使おうとしなかったのです。

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中らずと雖も遠からず、こういった問題は、国内チェーンの多くが抱えておられることと思います。

そもそも各店状況が違うのに、それを大まかな数値でやれば、店舗段階で積算すれば、実態とかけ離れたものになるのは火を見るよりも明らかです。

こういうことから、せっかちな経営者にありがちな、1店舗目のパイロット店舗ができたのだから「すぐにコピーしてやれば増やすことができる」といった方法をとられる企業があります。語弊を恐れず申し上げれば、こういったチェーンは、2店目どころか、1店舗目もやがて萎み人時割レーバースケジュールもやめて、もとの、職人店長育成型にもどってしまっています。

その理由ははっきりしていて、1店舗目と2店目以降はそれぞれ目的役割が違うからです。

1店目はパイロット店舗ですから、最低でも5年10年と企業全体の利益更新をさせていくための新規施策の実験店舗です。

ところが、1店舗目のメンバーは自分でやることは出来ても、マニュアルを作ったり 教える手順の教育はうけていないのでできないのです。足の速い人を真似したからといって、だれでも速く走ることができないとの同じで、「教えてやればいい」とか「真似してやればいい」といって単純にでるものではないからです。

多くのチェーンが、多店舗への横展開が出来ないのは、こうした手順を踏まず、昔ながらの先輩のやり方の見よう見まねでやる 職人店長育成方式やろうとしているからといえます。

その概要はセミナーでお伝えしていますが、最初の一店舗から始め効果を得るのでしたら この時期に開始し、2020のオリンピック前後にその実効が出せるタイミングと言えます。

一方で、既に人時生産性の数値がわかるようになっていて、いくつかの戦略で効果が出始めているチェーンでは、戦略の取り方は全く違ってきます。

販売管理費が、ブレないため、収入は安定し、その資金をより利益率の高い商品を売るための戦略に再投資の準備が整っています。

例えば、メーカー主体のモジュールを自社の戦略に合わせたフェースの見直しであったり、有料会員向けのパッケージプログラムであったり、コンシェルジュ設置であったりと、国内チェーンが未だ手掛けていない、未知の領域に投資をして、人時生産性をさらに伸ばしています。

これは、顧客満足の域を超して、顧客利益、顧客成功実現を目指しているからと言えます。

TDLが入場料を値上げしても入場者数は減らず、収益は上げ続けています。コストコは20年で店舗数を20倍以上にしています。

これは、有料会員であるオピニオンリーダーに対して、満足いくサービスは何かを真剣に考えそれをかたちにして提供しているからです。

オピニオンリーダーとは、来店顧客の中で他のお客様に対して強い影響力をもつ人達のことですが、人口減による客数減の影響力を強く受ける時代は、その集団のオピニオンリーダーのロイヤリティ向上を図ることが重要となります。

理由は簡単で、SNSやブログといった急速な発展にともない、オピニオンリーダーに対する効果的なコンテンツをつくることが、友達に伝えるといったことで、市場浸透を図ることが可能となったからです。

ロイヤリティを高めるには、品質の良い製品を作ることはもちろんですが、アフターサービスや接客なども行き届いていることが大切です。

「今まで無料だった会員から お金をとったら誰も入会者なんかこない」という声が聞こえてきそうですが、

人口が増えてる時代であればまだしも、差別化を図るためには、こうしたリーダーの声はかかすことができないのはいうまでもありません。

大事なことは、意識の高いオピニオンリーダーを見つけ、その集団に密着し、このサービスはここでしかうけることができない。だから ここを愛してやまない、ファンを増やすことができるわけです。

さあ、貴社では まだ 人口減と人手不足による売上減の不安に怯えますか?

それとも ロイヤル顧客を発見するしくみで 店のファンづくりを選びますか?

 

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【儲かるチェーン店】 個店力を最大化させて収益を伸ばす経営視点
伊藤稔

個店力最大化コンサルタント

株式会社 レイブンコンサルティング代表取締役

伊藤稔

執筆者のWebサイトはこちら http://www.ravenc.jp

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