経営判断の基軸がない会社に共通する賞与の悩み

毎年、夏と冬の時期になると、「賞与」のご相談が増えます。一昔前であれば賞与は「給与の延長線上」として、当然という考え方でした。

しかし、昨今は、「業績に応じて」、「本人の貢献に応じて」という本来あるべき考え方にシフトしています。そのため、財務中心の会社づくりが出来ていない、経営判断の基軸を持ち合わせていない会社ほど、経営判断で悩むことになります。

賞与の規定を「就業規則」や「給与規定」などで細かく定めている会社さんもあれば、「内規」や社内の暗黙のルール…という形で支給している会社さんもあります。

規定の有無で、ご相談に対するお答えのスタートラインが大きく異なってきますし、会社の過去・現在・将来の業績にもよっても、その判断は変わります。

就業規則や給与規定などで賞与に関する取り決めを細かくしている場合には、賞与という名目であっても、実質的には、給与の一部を構成することになります。

そのため、従業員、経営陣の双方において「賞与支給はあって当たり前」という前提になってくるわけです。

賞与をどうしよう…と悩む以前の問題として、経営上の判断として、定期賞与への向き合い方、つまり「賞与支給は当たり前」という前提でそもそも良いのかという視点が必要です。

例えば、会社の業績が良い時も、悪い時も、「賞与は、払って当たり前」という前提なら、会社の未来はどうなるでしょうか。

従業員の雇用を維持して、なんとしても賞与は払い続けたい…という心意気は、社長にこそ必要です。でも、それを無条件で従業員さんに約束するのは、かなり荷が重い話ではないでしょうか。

頑張っても、頑張らなくても、同じようにボーナスが支給される状態であれば、従業員さんはどう思うでしょうか。赤字続きでも賞与を支給し続ける会社は、金融機関や第三者の目にはどう映るでしょうか。

大切なことは、まずは社長自身が「賞与は結果への見返りである」という認識を正しく持ち、従業員さんと共有しておくことです。

「業績が良ければ、賞与を払える…」「業績が悪ければ、賞与は払えない…」これは、当たり前の話です。

大切なのは、社長自身が会社経営の前提条件を理解した上で、社長自身も「数字で結果を出す」ことに責任を負うことです。その上で、従業員さんにも前提条件を共有し、数字で結果を出すことへの興味関心を持ってもらうべきです。

社長自らが数字で具体的に「経営計画」を作成して、年初の段階で従業員にしっかりと説明しておきます。

年初に定めていた「営業利益の目標」、「保有現金の目標」などが予定通りに達成されることが明らかであれば、上回った部分を賞与のファンド（原資）とする…など、会社の目指すべき方向性とそれに対する賞与の方針を明確にします。

特に、大事なのが「利益」の概念です。

営業利益は、その先に税金の支払い、借入金の返済・万が一に備えての内部留保などもあります。そのための正しい考え方を、まずは社長自身が理解しておく必要があります。

その上で、従業員に対し、自分のコトバで繰り返し説いておかなければならないのです。このプロセスは、何度も何度も繰り返し行う必要があります。なぜなら、人間は、自分にとって都合の悪い話ほど忘れやすい生き物だからです。

従業員さんからすれば「利益」という言葉を見た瞬間に、「なぜ、その利益は、自分の給与に上乗せされないのか？」という疑問が必ず沸きます。ですから、予め、潰しておかなければならないのです。

社長の仕事は、強く永く続く会社づくりをすることです。

あなたは今、社長としてどんな未来をつくりたいですか？

ダイヤモンド財務®コンサルタント　舘野　愛

 

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