会社のステージによってビジネスの目的は異なる

 

「自分だったら、この会社を存続させることが一番で、その次に社員に満足してもらうことですかね…」

これは当社のクライアントで、二代目後継者の方が発した言葉です。コンサルティングをご依頼いただくと、第一回目には「貴社のビジネスの目的は何ですか？」と問いかけます。そのときの答えということです。

なぜ、このような質問をするかというと、ビジネスの目的が何なのかを、よく理解していない経営者の方が多いからです。ビジネスの目的が定まっていなければ、会社のフェーズは上がりません。会社のフェーズを上げずに儲けたとしても、それは本当の意味で儲かったとは言えません。

また、ビジネスの再定義をすることもあります。今のビジネスが悪いというわけではありませんが、今のビジネスの延長で売上・利益を大きく伸ばすことはできません。したがって、新しいことに取り組む必要があるのですが、そのときに全体のビジネスの目的をはっきりさせたり、定義を見直したりするのです。

この方は、父親である創業社長の二代目後継者として、今、必死に経営の勉強をしています。現社長は創業者ですので苦労しています。苦労の根源は、やはり人とお金です。自分一人ではビジネスを大きくできませんので、人を雇って、働いてもらうことでビジネスを大きくします。

ビジネスが大きくなって売上・利益も大きくなれば、それを再投資して、ますます会社を大きくします。そしてその分、自分の取り分も大きくなります。

このような事から、現社長のビジネスの目的は「儲けること」です。そして、その通りになりました。会社は儲かり、規模も大きくなりました。

ところが二代目後継者は違います。根底にはお金儲けがあるとしても、それだけでは満足しません。「わが社が世の中に存在してこそ、お客様のためにもなるし、社員のためにもなる」という考え方です。

この二代目後継者は、現社長が儲けたおかげで裕福な家庭に育ちました。中途ながら父親の会社に就職して、役員にもしてもらいました。現社長とは育ちが違います。したがって考え方も違います。

さて、現社長の目的は「儲けること」です。後継者の目的は「会社の存続と社員満足」です。どちらが正しいと思いますか？

当社の答えは「どちらも正しい」です。

要するに、会社のステージによってビジネスの目的が変化してもいいということです。目的が変化すれば、ビジネスに必要な要素も変化します。

例えば、創業間もないころであれば、リーダーの強烈なリーダシップが必要です。リーダーが会社と社員をぐいぐい引っ張っていくイメージです。

そして、ある程度会社が成長し社員が増えだすころには、ルールとか制度を充実させる必要があります。ルールとか制度によって社員をコントロールするイメージです。しくみを作って、その運用で儲けるということです。

この会社の場合、現社長がリーダーとして社員をぐいぐい引っ張ってきました。そしてひたすら利益を追求してきました。そのおかげで会社は大きくなり、社員も増えたのです。

二代目後継者は、その上でルールとか制度をさらに充実させ、それを使ってビジネスを大きくせねばなりません。もちろん、ビジネスの目的は会社の存続と社員の満足ですが、その前提として儲けることが重要だということです。

ここで問題なのは、現社長と二代目後継者の考え方が違うということです。考え方が違えばやり方が違います。そうすると、どうしても親子間に軋轢が生まれます。

「俺がやってきたことを否定するとは何事か！」と言って、現社長は怒ります。二代目後継者は「俺の好きなようにやらせろ！」と突っぱねます。次第にお互いの会話は少なくなり、社員も巻き込んで、現社長派と二代目後継者派に分かれて戦争になります。

良い例？が、大手家具メーカーの親子が方針の違いから喧嘩になって、その後、業績悪化をたどり、とうとうある企業の傘下に入らざるを得なかったというものです。大変気の毒な例ですが、一番迷惑だったのは社員でしょう。

特に、世代交代の時期にコンサルティングする場合は注意が必要です。このような事態にならないように、コンサルティングを通してビジネスの方向性を調整したり、お互い納得感のあるやり方を探るようにしています。それもコンサルタントの役割の一部だと考えています。

企業が最も危険な時期は、世代交代の時です。ここを上手く乗り越えなければ、儲けることも、お客様満足や社員満足もありません。もちろん存続さえ危うくなります。

あなたは意地を張って自分の意見を通そうとしますか？　それともスムーズな世代交代を望みますか？　もしかしたら仲介役が必要かもしれません。