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営業研修で《売れる営業マン》が育たない理由

SPECIAL

波及営業コンサルタント

有限会社 日本アイ・オー・シー

代表取締役 

取引先のネームバリューで次々に新規開拓を実現する「波及営業戦略」を体系化した辣腕コンサルタント。特に技術系のメーカー企業や、特殊な加工、取り扱い品、異色サービスなどを手掛けている企業の販売戦略の再設計、大きく売れるようにする仕組みづくりに定評。

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「営業マンのトップクラスと売れない営業の成績格差が著しくて…。給与にその格差を反映させるわけにはいかないので、何とか下位層を引き上げる教育をしたいのです。どのような研修をすれば良いでしょうか?」

過日、地方で開催されたセミナーに終了後に受けた質問です。

ズバリと進言しました。

成績が並の営業マンなら、売れる営業マンに育てることは実現可能です。

しかし、下位層の営業マンを上位層に持っていくことは、教育では不可能です。

営業部隊を「金太郎あめ」にしたい…というお話をよく聞きますが、その発想は「超一流のサッカー選手のレベルにチーム全体を引き上げたい…というと一緒です。

センス、メンタル、根性……成果に結びつく要素は、教育なんかで引き上げられっこありません。

成果のあがらない作戦を実行している期間の人件費を考えると、こんなバカらしい投資はないことに気づかなければなりません。

なぜ、そこまで断言できるのか…。

これは、受注に至るまでの営業プロセスを機能分解すれば一目瞭然です。

営業プロセスは、「見込客の発見」「決済者への接触」「商談」から成り立っています。

「受注」から遡ってみると《商談》が最終の砦となります。

この《商談》を枝葉まで落とし込んでいくと、営業マンが教育で育成できるか否か…お分かり頂けると思います。

 畑村洋太郎先生は「失敗学」の中で、【原因】を「要因」と「からくり」に分けて考える必要性を唱えました。

営業の現場においても、これと全く同じ構造が働いています。

【受注の成否】を「要因」と「からくり」にわけて考えてみてみましょう。

「要因」とは、商品知識や決済者への接触、商談ノウハウ(プレゼンやテストクロージング、クロージング技術etc)などで構成されています。

この「要因」に関しては、教育で伝授することは出来ます。

しかし、この「要因」だけでは、受注には至りません。

「からくり」がカギを握っているのです。

成績が並以下の営業マンを観察していると、一方的にぺらぺらと商品知識をしゃべりまくっています。

相手の興味・関心の度合いも気にせず、独り舞台を演じています。

九官鳥に言葉を教えることはできますが、コミュニケーションを教えることは不可能です。

それと一緒です。

バカにするな! と怒られそう、一千人を超える営業マンを観察してきた気づきなので、これは紛れもない事実です。

「要因」である商品知識を《お客様の立場になって利益に変換する》という「からくり」を通して、はじめて見込客は、その商品を欲しくなります。

《お客様の立場になって利益に変換する》という能力は、相手への興味・関心…いえ人間そのものへの関心や法人営業であれば経営そのものへの関心があって、初めて芽生えてくるものです。

ところが、売れない営業マンの多くは、自己保身には興味があっても第三者への興味関心は希薄です。

これは、教育で何とかなるような問題ではありません。

さらに…

決済者へのアプローチやクロージングテクニックというは、相手に断られても折れない心が要求されます。

ちょっと断られたくらいで、自分自身の存在そのものに原因がある…と落ち込むような人種には、なかなか続けられません。

教育して、半年くらいはできたとしても、スグに元に戻ってしまう…。これは心理的な根深い要因があるので、外部刺激による教育では修正不可能なのです。

この心理的な根深い要因を「禁止令」と心理学では言っています。

禁止令とは、幼児期に親との関係性で生まれた「言語・行動制限」です。

禁止令の中には、「お前であるな」というものがあります。

「お前であるな」というのは、「隣のA子ちゃんは、お勉強が良く出来るのに、なんでお前は出来ないんだ!」とか、「お兄ちゃんは優しいのに、お前は冷たいな…」など、親の何気ない言葉がグサッと刺さってしまったことが原因で根付いてしまう言語・行動制限です。

この禁止令があると、自分に自信がなく、周りの意見などに振り回されやすくなり、自己が受け入れられない恐怖を抱くようになってしまいます。

営業活動において「断られたら、どうしよう…」という心理は、まさにこれと密接に絡み合います。

失注してしまう恐怖(=自分を受け入れてもらえない恐怖)、また結論を出すこと(失注)で、社内評価が下がる恐怖に結びついているからです。

承認欲求という人間心理の中で、最も強い欲求です。

よほど「自分を変えたい…」という内発的動機づけがない限りは、この禁止令を解くことはできません。

こういった現実を踏まえると、ムダな努力をするよりは、適材適所に配置転換した方がマシです。

経営者も営業マン本人もストレスが減ります。

営業のプロセスを機能分解して

  • 見込客発掘のための集客担当
  • 既存顧客の定着化フォロー
  • 営業前線部隊への情報提供担当

 

などの禁止令の働きにくい職務を見いだし、配置転換するのです。

戦争は、「前線の有能さ」だけでは勝つ事は出来ません。

前線の士気と戦闘力を維持する為に、補給経路の確保や準備・整備などを行う必要があります。

企業の部門で捉えると「営業推進」や「マーケティング部」といった部署が、この役割を担います。

大企業では、こういった部門に優秀な人材が配置されています。

しかし、多くの中小企業は「営業の補佐」として位置づけられています。

これは大きな間違いです。

前線への補給や準備・整備の仕事は、広義の意味でロジスティクスです。

ロジスティクスは、ギリシャ語では「計算を基礎とした活動」や「計算の熟練者」を意味します。

「営業推進」や「マーケティング部」は、営業の補佐ではなく、戦略的思想をもった人材が担当すべきなのです。

営業の前線部隊では《無能扱いされた人物》でも、補給部隊では《有能な人材》に生まれ変わるかも知れません。

御社は、ムダな教育投資を抑え、戦略的思想をもって営業プロセスを機能分解し、適材適所で成果のあがる営業体制を構築していますでしょうか?

 

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