ソリューション営業部の管理職が大切にしていること

某社長からこんな相談を受けました。

「大森さんの先日のセミナーで、 これからの営業マンの役割は 「顧客に価値の手段を提供する」から「価値そのものの提供」に変わると言われていました。

具体的な事例のLCCやGEは、参考になりました。しかしうちの営業マンは、顧客からの見積り作成などの要望に応えるのが精いっぱい、そんな難しい事に、頭が回らないのが現状です」

難しいか否かという問題ではなく、企業は技術の進歩や時代の流れを先回りして新しい事に挑戦しないと、生き残れないのです。

経営者は営業マンに対して今の事業モデルの活動だけなくこれからやってくる進化や流れを読み取り、新たな収益モデル構造に変えていくしくみを考えていかなければいけません。

顧客に「ソリューション」という視点で、経営者や管理職が大切にしている事に営業部を二分方法があります。

これは、決して悪い意味での二分ではありません。

組織として、おおきな方向性の示唆を意味しています。

その方向性は営業マンにシンプルに理解してもらう為二分するのです。

二分には様々な考え方・方法があります。

「質と量」

「今とこれから」

「ドアオープナーと提案」

などなど

 

例えば、「既存事業と新規事業」のニ分

既存事業を追求していく中から、新たな道を探していく方策も営業戦略として考えられます。

しかし、「中から」では限界があります。

ここは組織を、「外から」ズバッと切り分け異なる方針で活動してもらうのです。

ここは経営者としての大英断が求められます。

営業マンは時が経つと、自然と自分のスタイルや癖ができてしまいます。

常日頃訪問している部署にしかいかない、もしくはいけない営業マンと訪問先を広げる意識を持って、役員や現場の方たちと一緒に新たな事業の種を探してくる営業マン

彼らの心の底には、自社の商品（ソリューション）が顧客の求める解決策の

「目的」とみるか

「手段」とみるか

で大きく異なります。

 

そこで、この差を明確にして活動する為に、シンプルに営業組織を二分します。

この違いを明確に切り分けてこそ、ソリューションを手段として「コンサルティング」ができる組織に近づいていくのです。

 

個々の営業マン毎に今後の活動や育成方針を決めると組織は散漫となり、全体の方向性が見えなくなります。

従って、シンプルに「ズバッ」と二分

貴社はこの大英断をどのタイミングで実施しますか？