社長の顔色を見る社員、組織が内向きになるただ一つの原因とは?

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルティング

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

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「最近、会社全体が内向きになっている気がします」
クライアント社長の言葉です。

「どういう現象がありますか?」

「部門間で、それぞれが境界線を引き、協力しようとしないのです。それどころか、罪のなすり合いまで始まりました」

組織が内向きになる原因は、多くあります。しかし、これが、社員数十名の規模では、その原因は『一つ』しかありません。

「社長、経営計画書を見せていただけますか?」


組織が内向きになる原因は、大手企業では、いくつか上げられます。しかし、社員数十名の規模の会社では、一つしか上げられません。

それは、「社長が内向きになっている」からです。内向きになっている社長には、次のような『症状』が現れます。

  • 新規開拓が進まない、ので、営業担当をもっと頑張らせようとする。
  • 報連相不足で顧客からのクレームが発生した、ので、その担当を叱責する。
  • 社員が会議で意見を言わない、ので、やる気を出すように研修を行う。

一見、正しいようですが、すべてが間違いです。これこそが、会社が内向きになる原因です。

このような問題が起きた時に、絶対に『人』に向かってはいけません。
人に向かえば、その相手は、その人の方向を見返します。
その結果として、「組織が内向き」になるのです。

新規開拓が進まない、そこで「営業担当」に向かえば、その営業担当は、社長の顔色を見て行動をするようになります。そして、社長の顔色のなかに「正解」を探そうとします。または、「やる気が出たように振る舞う」という演技までします。

社員研修後に、その社長の期待に応える様に、社員が『演技』をしている会社を多く見てきました。「大きな声で返事をするようになった」、「意見を積極的に言うようになった」、そして、それに満足気な社長の顔。当然、この効果は長くは続きません。

成長しろ!成長しろ!
考えろ!考えろ!
やる気を出せ!やる気を出せ!
と言えば言うほど、社長を見ようとします。
その時には、社員の優先順位は、「顧客」よりも「社長の顔色」となっています。自分の生活を一番左右するのが、「社長の顔色」ですから、そうなっても仕方がありません。

社員との関係のイメージをしっかり持つ必要があります。
イメージ1:2人の人が、向き合って話をしています。
イメージ2:2人の人が、麓から大きな山を見て、登山ルートを考えています。

社長と社員の関係は、イメージ2になります。二人の目線は、山を向いています、そして、困難なことをやり遂げるために、一緒に知恵を出し合います。これが、イメージ1ではいけません。向き合えば、目を合わせることになります。社長の「強い目」を前にして、社員は何も言えなくなります。

  • 新規開拓が進まない、ので、営業担当とアポイントの取り方を考える。
  • 報連相不足で顧客からのクレームが発生した、ので、その担当と業務フローを見直す。
  • 社員が会議で意見を言わない、ので、2人1組で考え、意見を出しやすくする。

これが正しいのです。社員は、社長の目線の先を見ます。社長が顧客を見れば、社員も顧客を見る様になります。

絶対に、社長は「人」に向かってはいけません。「人」を責めてはいけません。向かえば、社員は社長の目線の先にある「自分」を見ます。そして、組織全体が内向きになり、顧客は犠牲になります。


経営計画書にも、その『内向きさ』が出てしまうことがあります。そして、その結果、経営計画書そのものが、組織を内向きに誘導することになります。

例えば、理念。
経営理念、事業理念、、、なんにしろ、まず最初にあるべきものは、「どう我々は、貢献するか」というものになります。どんな顧客に、どんなサービスを提供し、どんな社会を実現するか、これこそが自分たちの存在意義であり、会社という組織の目的です。

もし、この理念の第一項に、「社員」や「組織」が出てきたら、全くの間違いとなります。社員の幸せ、社員のやり甲斐、、、たとえそれが、社員のことを思ったことだとしても、ダメなのです。「我々はどんな山を登るのか」それが有るから、自分たちの存在意義があるのです。それを、「社員」に向かったところで、組織の内向きさを誘因することになります。

また、事業戦略には、明確な顧客ターゲットが必要です。そして、その顧客を開拓する方法や提供するサービスについての目標や方針を書きます。それにより、更に社員は、具体的に「山」に登るために、一生懸命考え行動しようとします。

これが、内向きの会社の経営計画書では、顧客ターゲットが「不在」であったり、新規開拓の方針などの項目がすっぽり抜け落ちていたりする傾向があります。その代わりに、製造に関する目標や福利厚生、整理整頓などの項目が幅を利かせています。外に向いた目標よりも、内に向いた目標が多いのです。

このような経営計画書の元では、組織全体が「内向き」に誘導されることになります。

その結果、顧客をホッタラカシで、部門間でお互いに境界線を引いたり、罵り合ったりという内輪もめ状況になります。部門間の関係も、イメージ2の二つの部門の目線は「山」に向いている必要があります。


経営計画書とは、社長の描いたもの、社長の頭の中のものを、形として表したものです。そして、その通りに成っていきます。だからこそ、社長の一番の仕事は、経営計画書づくりとなります。

だからこそ、社長は、「外」に向かってください、出てください。「外」にしか、会社の発展はありません。社長が「外」に出ない会社では、やはり経営計画書も「内向き」になります。

そして、そのいつも事務所にいる社長の姿を見て、さらに、社員は「内向き」になります。


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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルティング

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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