社員十数名で停滞する一番の理由は、〇〇が悪いから。そのため、社員を増やすほど、儲けは少なくなります。

Ｕ社は、小型設備の設計施工、そしてメンテナンスを行っています。その地方への出張に合わせ、訪問をしました。

年商３億弱、社員数は１０名です。

「矢田先生、過去に一度も赤字になったことはありません。今期も、なんとか黒字にできました。」
と業績の推移と直近の決算書を見せていただきました。

拝見すると、Ｕ社も『人件費の考え方』を間違えているようです。

私は、お聞きしました。
「これは役員報酬としてのＵ社長の給与ですか？それとも、営業担当としてのＵさんへの給与ですか？」

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単価×数が、年商になります。そして、これこそが事業の形になります。
事業では、自社の得意とする「単価」を決め、その「数」を狙って増やしていくことをします。
この「単価」の設計を間違えると、絶対に儲からない状態になります。

自宅の近所に評判のケーキ屋ができました。ベットタウンである〇〇市に本店があり、この隣の市に２号店を出したのです。

一押商品は、コルネです。実際に食べてみるとすごく美味しいのです。
生地はパリパリで、クリームは濃厚。そして、小さくはありません。きっとその他のケーキも美味しいことが予測できます。

値段を確認すると、１５０円とのこと。

この値段を聞いて、素直に思います。「大丈夫か？」
成り立たないことが予測できます。

仮に原価を５０円とすると、粗利高は１００円になります。
一日に、３００個売って、３万円になります。月に、２５日営業し７５万円です。
家賃や光熱費、減価償却費を引いて、４０万円残ります。

ここで、決める必要があります。
このまま夫婦でやっていくのか、社員を雇い拡げていくのか。
夫婦でやっていくのならＯＫの数字です。個人事業主で月に４０万円あれば、やっていけます。

社員を雇って拡げるなら、厳しいものになります。
夫婦の給与である４０万円が、そのまま社員の給与に当てられます。正社員なら、１．５人分です。利益は殆どでないことになります。

この状態で２店舗目を出します。同じ収益構造となれば、この２店目で、自分たちの給与を確保できます。しかし、２店舗出しても、残る利益は同じという状態になります。

社員を雇うこと、２店舗を行き来すること、店の「鮮度」を維持し続けること。これだけの手間とリスクを考えると、２店舗を出す理由があるとは思えません。大きく儲けられることは無いのです。

ここには、根本的な問題があります。
量産することになる一店舗目、すなわち、大きくするための事業モデルが出来ていないことです。大きく展開できる事業の条件を何も満たしていません。

• 単価と手間が見合っていること。・・・こだわりの割りに安すぎます。
• 単品で勝負すること。・・・沢山の種類のケーキは必要ありません。ビアードパパが理想です。
• クリエイティヴを下げること。・・・職人の腕と熱意があり過ぎます（その割に安い）。・・・ビアードパパが理想です。

「大きくなるビジネスの条件を満たせていない」を言い換えると、「小さいビジネスの条件を満たしている」になります。『個人の情熱と腕によって、こだわりのあるサービスを提供していく』には、向いているのです。
この事業モデル（収益構造）は、『夫婦で営む』に適したものなのです。
すなわち『職人型』の収益モデルです。

なのに、「社員を雇う」、「拠点を出す」ということをしてしまったのです。

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『個人』や『夫婦』で行うのに、適した事業があります。
・飲食店、喫茶店、美容院・・・マスターの個性と技術がウリです。
・電気工事業・・・柔軟に対応してくれます。その割に安い（日当のみ）。
・受託開発のシステム業、設備業、広告業・・・課題を解決するための提案をしてくれます。フルカスタマイズの割に安い（工数のみ）。
・リフォーム業、建築士・・・親身に相談にのってくれます。その割に安い（工賃のみ）。

これらは、『個人』の情熱と技術により、成り立っている事業と言えます。また、定年退職もありません。自分の好きを追求できます。

しかし、「社員を雇い、大きくする」と決めれば、全く違う話になります。
たちまち「手間と単価が見合わない」事業になります。
また「社員では出来ない」事業になります。
その結果、社員一人当たりの生産性（一年間で稼ぐ粗利高）は、６００万円と低いものになります。

この低い生産性であれば、儲かりません。社員を増やしても、残るお金は全く変わりません。
それでも、人数を、５人、７人、９人と増やしていけば、逆に利益は減ってきます。人の退職や採用の繰り返しが、予想以上の負担になってきます。

また、社長が「売上げの多くを稼いでいる」状態が続きます。気づくと「社員の給与を稼ぐために、社長自身が一番働いている」という状態になります。

これらの事業は、そもそも、『個人でやるのに適した業態』なのです。
そのままでは、社員を増やすことも、拠点を出すことも、できない業態なのです。
展開することを望むのであれば、事業モデルの変革が必要になります。

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冒頭のＵ社の事業は、典型的な『個人でやるのに適した業態』と言えました。
年商３億円ありながら、利益は数十万円しかありません。

この状態を、Ｕ社長は「何とか、黒字」という表現をしました。

そこで、私は、お聞きしたわけです。
社長がもらっている給与は、「役員報酬」ではなく、「営業担当としてのＵさん」に支払われたものですね、と。

その金額も、他の社員より少し良い程度です。これは、営業から現場管理までこなし、売上げの多くを稼いでいる「社員」としては、少なすぎる金額と言えます。
いま、Ｕ社長に支払われている役員報酬は、ゼロなのです。

仮に、社長に「役員報酬」を払い、替わりに社員を雇えば、たちまち赤字になります。これでは、いまの『事業』が成り立っているとは、言えないのです。

社長が役員報酬をもらい、通常の業務から離れ、経営者の仕事をする。
そして、社員に給与を払い、事業を回してもらうことで、利益を残せる。
その状態を「黒字」と表現します。その状態を、「事業が成り立っている」と言えるのです。

Ｕ社は、その後、事業の再構築に取り掛かりました。
あれから２年、社長は「社員並み」の役員報酬を取れるようになりました。まだ一部の顧客を担当として受け持つものの、その殆どを社員に任せることができています。時間の多くを、本来の『社長の役目』に割けるようになっています。

社長が現場を離れられない理由、
社員が活躍できない理由、
儲けられない理由、
年商がある規模で停滞する理由、
その多くは、事業モデルにあります。安すぎる、メニューが多い、クリエイティヴが残っている。

仕組みの問題でも、社員の能力の問題でもありません。事業モデルなのです。
事業モデルの変革により、再び成長を始めることができます。
望む展開ができるのです。

 

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