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「自社の脆ろさを強みに変える企業がある。その一方で、脆いままの企業がある。そこにある決定的な差とは?」

SPECIAL

個店力最大化コンサルタント

株式会社 レイブンコンサルティング

代表取締役 

儲かるチェーン店をつくっていくには、時代はいま、「画一化」から「個店力最大化」へと変わっている! 多店舗展開するスケールメリットと、一店一店の魅力を強くして収益力を圧倒的に強くしていく実務とは…。

「先生、予想以上に衣料品や住居用品の減収が大きいです。この先どう読んでおられますか?」今、構造改革プロジェクトで、頑張っておられる、あるGMSチェーンの社長さんからのご相談です。

コロナショックによって、全世界で、人と物の動きが止まり、リーマンショックを超える大幅株安。世界経済が混沌とする中、予想だにしない事が起きています。

今言えることは、経済社会が世界中でシャッフルされ、この騒動が終わっても、元通りに戻ることはない。ということです。今まで勝ち組の企業も、負けが込んでいた企業も、新たなゲームスタートで、誰でもチャンスをつかめるようになるということです。
もちろんビジネスですから、社長自らがいち早くそのチャンスを掴みに動かなければ、そういったチャンスがある事には気づくことは出来ません。

例えば、特需に沸くドラッグや、スーパー、物流、ネット通販は羨ましいと思われがちですが、今現在、プラスになって安心してしまうことから、改革から遠のき、生産性改善は遅れます。

一方で、これまで経験したことない、大減収の旅行、航空、外食、衣料、雑貨などといった業種は、淘汰が進むと同時に、その脆さを糧に、改革が最も早く進んでいくことになります。

こうした外圧やストレスによって、企業全体のパフォーマンスが上がるということは、私自身も前職時代から独立後も多々経験してきました。

前職のGMSスーパーが経営破たん仕掛けた時、マスコミでは「経営危機再び」「EDLPは日本には定着しない」「外資は日本の市場に通じず」といった弱った企業に、追い打ちをかけるような新聞記事の見出しが連日掲載されました。

それによって店は、ことあるごとにお客さまから「だからこの店はダメなんだ」とか「I社やA社を見習え」と、お叱りの言葉を通常の何百倍も受けるようになります。

これは、経験をされたことのない方には想像はつかないと思うのですが、これらのストレスが、世界一の人時生産性水準まで引き上げる原動力になったのは紛れもない事実だということです。

外食産業では、日本マクドナルドが、2014年に鶏肉偽装問題や異物混入問題で大きなダメージを受け、店舗は相当大変な思いをしたとこと思いますが、その巨額赤字計上を見事にV字回復を実現しています。

家電業界のシャープは、2016年鴻海グループ入りし、着任した新社長が「まだ何もやっていないのに、批判の記事がたくさん出た。このプレッシャーに耐えられる人材を多く作らなくてはいけない」と後に語っていたのは記憶に新しく、2000億以上の巨額赤字を僅か1年半で黒字転換させています。

こう言いますと、あらゆる負荷にも対応できる企業?そんなのは、大手じゃないから無理という声が聞こえてきそうですが、実はそんなに難しいことではありません。

こうして、「負荷」を受けることは、自社の脆弱部分を浮き彫りにし、健康体になるきっかけとなるわけで、どこに脆さがあるのかを見分ける仕組みと、それを活かす人材があればうまくいくということです。

少し前、トイレットペーパーやティシュペーパーが売場から無くなりました。メーカーは作っているし在庫も3週間分ある。店も売る体制になってる。では、紙はどこに?となっても誰も分からないことが起きました。

家庭紙は、容量が大きいわりに単価が安く「効率の悪い」商品のため、小売のセンター配送」から外れるケースが多く、専門の運送業者が卸から各店に直納する少量多頻度で配送方式をとってる為、その積み積み下ろしに時間がかかっています。

そこに今回、7倍以上の注文が殺到し、人手不足の専門業者だけでは運びきれない。家庭紙卸の問題が浮き彫りにされたわけです。

こういった問題も、小売り側で、社内のどこで生産性が低下していることが掴める仕組みと、それをコントロールできる人材がいれば、課題がいち早くつかめ、小売トップとサプライチェーンのトップの緊急連携によって、一時的に、小売センター納品で対応したり、極端な話小売り側から大型トラックで卸業者に取りに動くことも出来たはずです。

こういったことに迅速対応するためには、小売側で、どこで物が滞っているのか、店舗や物流の作業が可視化され、社長から現場まで、誰にもわかる状態にしておくことが必要となります。これは、家庭紙に限ったことではなく、全ての商品で同じ問題を抱えています。

本質的な問題として、小売りの物流センターや、店の業務は個人に委ねられていて、そこにいる、現場の担当者にしかわからず動かせないため、人時生産性が低いのです。

表面上分業化されていても、人に仕事がついているため、それをマイペースで処理するのが当たり前となっています。

今回のように、トイレットペーパーが店頭からなくなっても、経営がここに切り込めなかった為、長期間品切れとなったのです。

こうした課題解決の詳細は、セミナーでお伝えしていますが、

企業の脆さを強みに変えたいという経営の願望と、生産性の基となる人時売上を活用する仕組み作りが不可欠となってきます。さあ、貴社では、まだ、個人に任せた低い生産性経営を続けますか?それとも、社長の願望と生産性を上げる構造改革で、大きく飛翔しますか?

 

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