「なぜ、チェーン経営は特需でも儲からない?その致命的なことはズバリ○○!?」 | 日本コンサルティング推進機構

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「なぜ、チェーン経営は特需でも儲からない?その致命的なことはズバリ○○!?」

SPECIAL

個店力最大化コンサルタント

株式会社 レイブンコンサルティング

代表取締役 

儲かるチェーン店をつくっていくには、時代はいま、「画一化」から「個店力最大化」へと変わっている! 多店舗展開するスケールメリットと、一店一店の魅力を強くして収益力を圧倒的に強くしていく実務とは…。

新型コロナの影響で、売上8割減, ゼロといった、観光・レジャー、アパレル、外食といった殆どの企業が減収する中、お客さんが殺到したのが、スーパー、ホームセンター、ドラッグ。中でも、スーパーマーケットチェーン各社の売上は軒並み2桁近い伸びです。

「先生、この先、売上が落ち込む前に手を打たなくては、と思ってまして、人時売上を上げるマニュアルのとかも教えていだけるのでしょうか?」

とある会社の社長からのご相談です。

――――それも、ご指導させていただきます。 

但し、最初からはやりません。まずは、プログラムに沿って、御社が他社と違う利益の出し方について考えていくことになります。

この取り組みを進めていくことで、右肩上がりで徐々に結果が変わってくるお店もあれば、上がったり下がったりを繰り返しながら伸びるお店もあり、様々ですが、

今まで、年間売上僅か数パーセントアップの予算に苦戦してきた企業が、人時売上戦略に取組みはじめると、利益ベースで2割~3割変わるようになります。

気を付けなくてはならないのは、多くの経営者はこのカイゼン結果を目の当たりにすると、勇み足になるということです。と申しますのは、そこはまだ出発点にすぎず、安易な出費をいかに抑えその資金をどう活用していくかが重要となるからです。

語弊を恐れず申し上げれば、そこで生み出した資金を、他社と同じものや、具体的なものばかりに使う経営の無駄遣いを止めない限り、他社と違う利益を出すことができないからです。

よくあるのが、話題の競合が新店がでると、社長がすぐに見に行き、「あそこの店はいい、あの店のようにうちでもやればいい!」と言ったことを真に受けた経営陣が、什器や施設といった具体的なことばかりに金をかけた改装で終わるといったパターン。

数億かけて改装したにもかかわらず、店舗オペレーションカイゼンは、30年前と何も変わらないという現状に、業を煮やされる経営者も多いことと思います。

地域ナンバーワンシェアとか、地域のお客様のおいしさ、安さを提供といったどこでも同じことを掲げ、日常生活品を数多く売るだけでは、少ない人員でよりお客様と深いかかわりをもって高い利益をあげることは出来ないというこです。

かつて人口増の時代は、よそと同じことを真似ていれば、儲けは薄くても、なんとか会社を維持することができました。今、人口が減りはじめ、人件費が上がり減益が続く中、よそと同じ、をやり続ければどうなるかは火を見るよりも明らかで、少ない人数で儲かる指標である人時売上のアップが重要となります。

こういった時代に人時売上を上げていくためには、まず、実態を把握し、それを抽象化し戦略をたて、再び現場に落とし込んでいくといった、掴む、上げる、落とし込む。といった3段抽象化思考が必須となります。

ところが、小売業では「なんでも、具体的に」ということが重視され、それが、思考停止を招いています。

「具体的の、どこが悪いのか?」という声が聞こえてきそうですが、

断っておきますが 具体的に考えることがダメと申し上げているわけではなく、まずは、正確に現状を捉え、それを抽象化し、自社の優位性をはっきりさせた上で、現場に指示をしてく。というプロセスを経ないことには、具体的に利益を得る方法は見つけることができません。

他社の外見をそのまま、具体的にマネて作っても、中身から変えていかない限りそれ以上利益が出ないのは、誰でもわかることです。

それを、経営としてどう捉え、人時売上を上げていくのか?そこでやり方手順を決め、誰がやっても間違えようがないマニュアルを作り落とし込んでいく。ということです。

実際に、自社の実態とポジションにング、具体化、抽象化、具体化のプロセスを経ていることから、大きな成長を遂げている企業や業界は数多くあり

ドラッグストアは、薬、健康、美容を売るだけでなく、抽象度を一段上げた、日用生活品括りに変え食品を加え、ここ10年で大きく成長しています。

ワークマンプラスは、プロ向け作業着を売るガテン系の店から 抽象度を一段上げカジュアル衣料の括りに置きかえ、品質を生かして激安なのに高機能でオシャレな商品で、破竹の勢いで高い成長し続けています。

Amazonは、もともと本のネット通販。それを本から小売りという抽象度を一段上げ、今は、買えないものはほとんどない。巨大ネット通販になっています。

抽象化のプロセスとは、こうして抽象度レベルをあげて考え、他社との共通点は何で、自社が優位に戦う戦略を発見することといえます。

これなくして、人時売上改善をしようとすれば、かつてのリストラ中心の、ガリガリコストカットとが始まり、本当に必要なことまでカットして、縮小均衡、衰退していくことが起きているからです。

人時売上の改善は、単発型のコストカット策ではなく、ムダを儲かるコトに置きかえ、毎年利益更新できる店舗を増やし、企業の利益を押し上げる戦略ということです。

実効店舗数を増やすためには、マニュアルが必要で、この出来栄えによって、利益の実現度合いは大きく変わります。

古い経営幹部の中には、「自分がマニュアルだからマニュアルなんで要らない」と豪語する方も チェーン業界にはたくさんいらっしゃいます。
冷静に考えてみればわかることですが、企業が今の人員体制で永遠に続くことはありません。今の社長も従業員も、いつか変わります。一旦きちんとしたものがあれば引き継がれていくということです。

これからは、人口が減る時代、すでに多くの人手に頼ったやり方は、コストがかかりすぎ利益が出ない状況になってきているのは周知のとおりです。少ない人員でも今以上の利益が出せる仕組みで動くように、企業運営を変えていくのは待ったなしの状況です。

売上膨張後のコストカットは店舗の士気を落とすだけでなく、必要な人材が大量に人が辞めていくことが起きることは必至といえるでしょう。

既に、仕組みづくりを終え、そのマニュアルを作って運用している企業は、これまで、留保してきた成長資金を活かした店舗改装に取り組んでいます。

それは、非接触型販売であったり、キャッシュレス比率アップや、健康安全といった、再び、同じようなことが起きても、対応できる体制に向かってすでに動き始めています。

さあ、貴社では、まだ、特需にもかかわらず、資金が留保もままならない状態を是としますか?それとも、抽象化プロセスでで、高い経営効率で成功を手にしますか?

 

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