「生産性を店長の問題と捉える会社は根本的な問題があります。それは…?」 | 日本コンサルティング推進機構

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「生産性を店長の問題と捉える会社は根本的な問題があります。それは…?」

SPECIAL

個店力最大化コンサルタント

株式会社 レイブンコンサルティング

代表取締役 

儲かるチェーン店をつくっていくには、時代はいま、「画一化」から「個店力最大化」へと変わっている! 多店舗展開するスケールメリットと、一店一店の魅力を強くして収益力を圧倒的に強くしていく実務とは…。

少し前に、とある企業から、生産性に関するテーマで研修をやってもらえないか?というご依頼がありました。

それは、その団体に所属していて、上手くやってる企業を見て学びそれを解説していくもの。やる方としても楽しいのです。がしかし…

――――店長向け現場カイゼンでしたら 他をあたってください。とお断り申し上げました。

理由はシンプルで、生産性がテーマとなれば、そこは、店長の問題ではなく経営者の問題だからです。

「売上規模の小さなスーパーやドラッグなどは、そういった話を求めている社長もおられますので…」

ーーーー他企業のやり方を見た社長が、あそこと同じようなカイゼンをやれと指示して、業績は変わると思いますか?と、お聞きすると、

「うーん」と言葉に詰まります。

――――その多くは「参考になったが、あの企業だから出来る」とか「簡単に、マネできるわけがない」と思って終わる。ということです。

うちにはそういった人材はいないし、設備も、資金もない。とか、うちには合わない、という「うちは違う」という声が聞こえてきます。地域性とか立地だとか、売場の出来栄えだとか、こだわり商品、接客といった、「そこ?」というぐらい、見える部分にこだわってくるのが関の山です。

ところが、ここで大事なことは、見える部分を動かし何倍も利益を出す、プロセスをどうやって作りだしているのか?ということです。

ここで誰もが疑問に思うことがあります。

同じ業種で、同じ形式で、同じものを売るのに?どうして、そこまで具体的に見えてることを、そっくりマネてそれ以上の結果を出すことが出来ないのか?ということです。

簡単な話、同じようなマーケットで、同じ商品で、同じ接客訓練を徹底した店を出したらどうなるかと考えた時、ベンチマーク企業のように儲かるようになれるか?ということです。

冷静に考えてみればわかることですが、過去の具体策から、考えようとすれば、既存の発想から脱却することができないでしょう。まして、人口増加で稼いできた過去の具体策の延長上で、店づくりをやったら、いかに危険な状態になるか?お分かりの事と思います。

また、差別化の名のもと、施設、商品、演出、接客といった、目の前の具体事例ばかりに目をやるほど、固定概念化することも同じことと言えます。

チェーン各社の好事例が、他店波及が上手くいかない理由はここにあります。

具体的好事例を活用するためには、具体的思考から離れ、一度抽象化して考えてからでないと、実現していくことができないからです。

例えば、ニンジ生産性の高いA店の店長の動きを、他の店の店長が一日ついて回って学んだとします。

通常見ることができない「儲かってる店の店長の一日という具体事例」を目の当たりにすれば、これはどういう意味か?、こんな時どうする?。といった質問が飛び交い、気づきや、モチベーションは向上します。

ところが、具体的なことばかりな為、そこからの発想が拡がらないのです。

抽象化とは、A店と他店という異なる環境の中で、その共通するものは何か?と、自問自答していく思考法です。

例えば…

Q: Aの店長の一日の業務の流れはどうなっているのか?
 A: 出社、店内外巡回、メールチェック、売場チェック、昼食、昼ミーティング業務のチェック、夜ミーティング、退社。 

Q: これらに共通する要素は何か?
 A: 目標値との差異。是正指導。好事例の賞賛と共有。

Q: この要素を他店を取り入れることは出来るか?と考えてみると…

A店の目標値は、人時売上であり、それを改善していくには 売上の変動あわせ人件費の要素となる人時(ニンジ)コントロールが重要なポイントとなってきます。

それに対して他店の目標値は売上で、その目標差異を重視しているものの、売上と人件費の関係に縛りがないため、ここから人件費がこぼれ落ちていく。ということが見えてきます。

店長業務の流れはほぼ一緒でも、店の目標が異なることから、店長のやるべきことが変わり、出てくる結果に大きく差が出ていたのです。
この目標値を変える。そのためにはそれに対応できるシステムを構築・導入する。各店で活用出来るようにマニュアルを設定する。

こういった仕組みを つくらないことには、何も変わらないのは当然のことといえましょう。

経営が取り組むべきことは、こうした抽象化思考であり、ポイント倍増・販促強化・キャッシレスといった、売上具体策に翻弄されていると、取り組みが遅れ、高収益企業との差は広がるばかりです。

一方で、既にこういった取り組みで、成長資金を留保している高収益企業では、それをベースに、店の改装、新規商品の導入、非接触型販売へむけたシステム投資にすでに動いています。

この取り組みが、利益の源となり大きくする原動力となるわけで、そのために、生産性をについて考える時間と場を作ることが、最初のステップとなるのです。

さあ、貴社では まだ、手詰まり感で一杯のところで立ち止まりますか?それとも自由な発想で、大きく羽ばたきますか?

 

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