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組織のなかで、無能な管理者が大量につくられる理由とは?

SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング

代表取締役 

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

春のよく晴れた日に、製造業N社長(女性)が、当社に来られました。

創業者である父が急死し、訳の分からないままに社長に就いたのが、10年前です。当時10億円あった売上げは、今期5億円を切るまでになっています。

事業内容とこの売上げの推移から予測できることがあります。
「外に対する取組みを、何もしてこなかったようですね。」

記載がある施策は、内向きのものばかりで、新規顧客開拓、新商品開発という外向きのものがありません。

すると、N社長からは、驚くべき言葉が返ってきました。
「番頭である営業部長が、新規の案件をすべて断ってしまうのです。」


組織の中では、沢山の「無能な人」がつくられていきます。

誰かを、ひとつ上のポストに就ける。
一般社員を主任にする。主任を課長にする。

多くの会社では、この時に、上げてはいけない人を上げてしまっています。
その結果、組織の中で「無能の人」を作りだすことになっています。それを繰り返すことで、その会社の全てのポストが「無能な人」になります。その結果、会社は、力を失うのです。

組織には、大きく四階層があります。
「作業層」、「判断層」、「管理者層」、「経営層」です。

それぞれの階層には、それぞれの役割があります。
そして、その役割をこなしているかどうかが、評価基準になります。

作業層は、「作業をすることで、物やサービスを作り出す役目」となります。この層の基準は、「組織に合致した態度」と「生産の質とスピード」になります。態度が良く、生産能力が高い者が、高い評価を得ます。

その上が判断層となります。一般的には、主任、店長と呼ばれます。この層は、「日々起きるイレギュラーな問題に対し、適切に判断し、対応することが役目」です。適切に判断できること、そして、自分が先頭に立ちチームを引っ張ること、その能力が必要になります。

作業層で評価が高かった者を、そのまま判断層に上げることはできません。
役目も評価軸も、全く異なるからです。
「態度が良く、優れた生産能力」だけでは、「適切な判断、チームを引っ張る」ことは出来ないのです。もし、上げれば、それは、そのまま「無能な人」を作り出すことになります。

上げる要件としては、「プラス、判断層としての素養があること」となります。

判断層である者を、管理者層に上げる時も同様です。管理者層とは、課長、部長を指します。

管理者層の主な役目は、「チームをまとめ、今期の目標達成」と「仕組みの改善」となります。目標達成と仕組みの改善のために、計画を立て、進捗を管理します。そして、修正が必要な時に、再度方針を出し、行動レベルの指示を出します。

明らかに、判断層とは異なることが求められます。「判断層での高評価者」イコール、「管理者層での活躍」では無いのです。そこには、全く相関性は無いのです。管理者層としての素養が無ければ、忽ち「無能な人」となります。

こうして「無能な人」がつくられていきます。
そして、このようなことを何年も、年十年も続ければ、組織内のポストは、「無能な人で占められる」ことになります。当然、会社は、変化する力もスピードも持たない組織になっていきます。

この状態は、誰もが、不幸せな状態と言えます。
階層を上がった者は、無能の評価を受け、悶々と残りの人生を過ごすことになります。仕組みの改善と言われても、具体的に何をすればよいのかが、解りません。隙を見て、自分が得意な今までの業務に戻っていこうとします。

  • 朝から晩まで、自ら勤勉に動く工場長。フォークリフトにも乗る。
  • プロジェクトの中心となり、バシバシ手を動かす、エンジニア課長。
  • 「自分でなければいけない顧客」の対応で多忙で、部下を管理しない営業部長。

彼らは、すべて現在の役割では、「無能な人」です。
しかし、その前の階層では、「優秀な人」だったのです。

「無能な人をつくる組織」は、根本的な間違いを犯しています。
それは、「評価基準と昇格基準の使い分けができていない」ということです。
評価基準をそのまま昇格基準にしてしまっているのです。

評価はあくまでも「今の役目に対する評価」です。
昇格はあくまでも「次の役目に対する期待値」となります。

昇格の基準に『実績重視』と言う言葉があります。
それは、あくまでも、次の階層に対する実績であり、期待値なのです。
昇格の基準は、「今の階層で、次の階層の役目をやっているか」です。その片鱗がみえるかどうかなのです。

片鱗が見えない社員を上げてしまうから、「無能な社員」をつくりだすことになるのです。


では、その片鱗をどのように見るのか。
それは、簡単です。
それらしい業務を与えることです。

  • 若手社員に、改善提案の提出を義務付けます。それを見れば、視点や問題意識を観ることができます。
  • 新しい業務のマニュアル作成を依頼します。文章を起こす力、創造力、具現化力を測ることができます。
  • 新入社員のトレーナーに任命します。人への興味や彼らの成熟度を知ることができます。

これを、与えるのです。これらは、判断層、管理者層の業務の入り口です。
その実績を見ることで、昇格させてよいかの判断が可能になります。
そして、その社員の教育にもなります。次の役目の意識づけ、そして、次の役目で必要となる能力の開発ができるのです。

これをやるためには、経営計画書でPDCAが回っていることが、絶対の条件になります。これらは、思い付きでできるものではないのです。また、会社としての成長サイクルが中心で回っていることで、若手社員までをも、その渦に巻き込むことができます。

そして、人事制度の運用では、その本質を理解した運用が必要になります。
評価の項目には、「次の階層(役割)」に関する項目を必ず加えます。

「改善提案をしている」、「後輩の面倒を見ている」、「プロジェクトに積極的に参加している。」これらは、『プラスアルファ(加点)』という表現がされます。

通常の人事考課では、それほど重視されることはありません。しかし、昇格を検討する際には、この項目のウエイトが断然高くなります。見るのはこの項目だけと言っても過言ではありません。


冒頭のN社は、まさに「無能な人」を作り出す組織運営をしてきたのです。

  • その階層の役割に対する実績で、昇格を行ってきました。管理者は、「真面目」で、「自分で体を動かすことが好きな人」ばかりになっています。
  • 経営計画書でPDCAが回っていません。そのため、多くの社員は、「日々、作業をこなす」だけで許される状態になっています。
  • 二十歳前後で入った社員は、10年の作業漬けの毎日の結果、「立派な作業員」となっています。その「立派な作業員」を管理者に上げているのです。

・仕組みの改善という発想が、社内にはありません。また、仕組みの改善のためにプロジェクトを回すという概念も無いのです。経営計画書にある目標は、「精神的な目標」と「維持目標(ISOの弊害か)」ばかりです。

こんな状態を続けてきたのです。
会社は、完全に保守的な社風となり、覇気はありません。新しい何かにトライできる状態にはなかったのです。

その結果、起きていたことが次の事態です。
『番頭である営業部長が、新規の案件をすべて断ってしまっていた。』

取引先から、「新しい部品をつくりたい、一緒にやってほしい。」と言われても、「当社には、無理です。」と返していました。

銀行から他業界の会社の紹介がありました。その時も、「辞退させてください。」と、勝手に断るのです。

N社長が、「営業部長が、何を考えているのか」を知ることに至ったのは、変革に手を付けて一年が経つ頃でした。

N社長は、会社を発展させる具体的な方針を打ち立てました。そして、経営計画書にまとめ、それを一人でも回していきます。
提案書をつくり、自ら営業に行きます。すべての顧客を定期的に回るようにしました。現場の社員の話を聴き、課題と改善の方向性を探ります。

そんなある日、その様子を静観していた営業部長から、協力の申し出があったのです。

N社長は、予測もしていないことに驚きました。
「当時の我社は、本当にダメな会社でした。納期遅れも起こし、品質も安定していませんでした。そして、何よりも、お客様の方に向いていませんでした。」

「お客様には迷惑をかけられない」、そう考えた営業部長は、新たな案件や顧客に対し、「お断り」をしていたのです。
N社長は、自分の非を認め、営業部長に頭を下げました。

  • 営業部に対し「新規」を取れとの号令を出すものの、具体的な方針を何も出していませんでした。当然、書面になっていません。
  • 社長は、社員教育や整理整頓、ISOと、内部のことには熱心でも、お客様を自ら回ることもありませんでした。 

そして、

  • 「真面目」で「作業できる」社員を、管理者に上げていました。それは、営業部長からすると、「自分の使いやすい社員」を登用しているように見えたのです。

この状態で、「新しい技術」や「新しい業界」にチャレンジすれば、失敗は目に見えています。それどころか、大きく信頼を失うことになります。業界内の評判も大きく下げることになります。

N社長は、言われました。
「父が亡くなった後、この会社を守ってきたのは、営業部長だったのです。私と言う暴君と、彼は10年以上、一人で戦ってくれていたのです。」

父が営業部長を最も信頼した理由が、やっと解りました。父が、最後の時に営業部長を呼び、後を頼んだ理由が解ったのです。
彼は、父との約束を守ったのです。

その彼を、「無能」と見ていたのです。

人を評価するのは、本当に難しい。
そして、人を使うのは、更に難しい。
我々は、この瞬間も何かの間違いを犯しているはずです。

気づけるように勉強するだけです。
原則を知り、仕組みをつくり、そこに、経験と改善を積み上げる。
会社をより発展させることでしか、お返しをすることはできないのです。
進みましょう。

 

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