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4店舗目、4つ目の営業所で成長が鈍化する本当の理由

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

矢田祐二3

年商10事業構築コンサルタントの私ですが、実は、年商20億を越えた社長からの相談も多くあります。

そのなかでも多いのが、『拠点』に関してのものです。複数の営業所や店舗を持ったが、そこに閉塞感が出てき、成長の鈍化、売上が増えない、一人当りの稼ぎが伸びない、という現象が起きます。

これも実は、その成長の過程で、必要な仕組みを作ってこなかったことが原因です。

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事業の成長には、段階あります。

仕組みで回り儲かるビジネスモデルをつくる段階、そして、そのビジネスモデルを大きく展開する段階です。

この後者のビジネスモデルの展開では、一つの成功したビジネスモデルを量産することを進めます、その最も典型的で有効な方法が、拠点を複数持つことです。

集客から販売、納品までが仕組みで回され、しっかり利益も出る、そして、基本的な内部の仕組みも出来た、そして、新たな拠点を設ければ、そのビジネスモデルはもとより、その販促物やシステム、本部機能も共有でき、よりスピードを持って、一人当りの粗利を倍増することができます。

この段階では、展開を支える各拠点と本部に別の仕組みが必要になります。

各拠点を動かしてきた仕組みはあくまでもその一つのビジネスモデルのため仕組みとなり、ビジネスモデルの展開を支える仕組みは全く別のものとなります。

この仕組みが出来ていないと、私の経験上、4、5拠点でその成長に陰りが見えてきます。組織全体として、閉塞感と全体にちぐはぐ感が現れ、下記のような課題が出てきます。

  • 各拠点は作業をこなす、、、だけで、試行錯誤していない
  • 売上減や経費増大に対する危機感欠如している
  • 自分たちの権利主張が強くなる(面と向かっては言わない)
  • 挑戦的な新たな取組みに対して消極的(ひどいとトップからの指示を無力化する)
  • 本部―管理層―拠点が連動していない

これらの課題は、展開の仕組みを持たずに拠点を設けてしまったことにあります。

ビジネスモデルができているため、当初は拠点をつくれば、その分売上げが増えるという状況になります。しかし、展開の仕組みがないので、古い拠点の収益が悪化し、新設する拠点の利益が喰われるという状態に陥ります。

この展開の仕組みの正体は、簡単に言ってしまえば、「自己改善のサイクル」です。自分たちで、課題を発見し、それに対して自分たちなりの解決策の仮説を持つ、その仮説を持ちながら実施し、課題を解決する、というこのサイクルです。

このサイクルを回すためには、その各拠点のスタッフに、絶対たる「目的意識」と「課題意識」が必要となります。

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組織が大きくなると、社長や一部の優秀な管理者だけでは、当然全体に目が届かなくなります。しかし、各現場では、日々新たな問題が勃発します。すごいスピードで変わる顧客の要望やライバル企業の動向、この変化に対し必死に付いていこうとするところに改善が進みます。

そのそれぞれの問題に対し、本部が訊き取りを行い、指示を出すようなサイクルでは絶対にうまくいきません。追いつきません。そして、そこに自発的な行動は生まれません。

各拠点が、目的と課題意識を持って業務改善に取組むことが重要になります。各拠点が、課題を発見し、チームで解決する。それを本部が引き上げ、全体に展開する。このサイクルです。

この仕組みができていないと、各拠点は、問題が起きればそれを本部に打ち上げ、それを本部が受取り、対策案を考え、指示を出す、ということが組織内でまかり通ることになります。この悪いサイクルを拠点が本部1か所のからやってきているのです。

その結果、現場は、問題に対し鈍感になります。当然自分たちの仕事に対し面白味もなくなり、毎日の作業をこなすことに慣れ切ってしまうのです。その結果、4拠点で停滞することなります。

よく飲食店などが、3店舗までは、どうにかなるが、それ以上の店舗数で停滞するのは、ここに本当の原因があります。

各現場が自己改善のサイクルを回すという仕組みを持つかどうか、これがその先も展開できるかどうかの分かれ道です。大変見えにくいのですが、大きく展開しているビジネスでは、この仕組みがあります。

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この問題は、実は拠点型のビジネスだけでなく、組織がある程度の規模になり、部門が増えてこれば、起きる問題です。

社長や幹部層の目が届かない部分が当然出てきます、それどころかほとんど見えなくなります。その時には、各現場の「自浄作用」しか頼れるものはないのです。

  • トイレが汚れていても平気
  • 社員同士で、お客様をノノシル
  • 陰で会社の方針を批判する
  • クレームにその場限りの対処(クレームを隠す)

こんな時に、「やっぱりまずいよね・・」と自浄作用が機能するかです。放置すると、見えないところでモラルの低下、そして、売上も下がり続けます。特にサービス業では致命傷になりかねません。

そして、その原因を彼らに求めたら、対策は「教育」になります。人格形成の教育、掃除の徹底、、、など

でも、これは「仕組み」の問題なのです。

ビジネスモデルをつくる段階で仕込んでおくと、それが組織全体の風土となり、その後も大きく飛躍を続けることができます。

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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