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深刻な組織の問題の本当の○○とあるべき対策とは?

  組織の成長加速 木村英一 SPECIAL
木村英一 SPECIAL

組織の成長加速コンサルタント

株式会社グロースサポート 代表取締役 木村英一

組織の成長加速を促し、業績躍進を実現させる辣腕コンサルタント。これまで130社以上の企業において、経営者のコンサルティング、経営幹部、経営リーダーの育成に携わる。組織とリーダーの成長段階を知り尽くし、経営者と同じ目線で語ることのできる希有なコンサルタントとして活躍中。

最初にM社長にお会いしたのは、都内のホテルのラウンジでした。通常私は30分ほど前に到着するのですが、その日は少し遅れての到着となりました。それでも15分前にはホテルに到着したのですが、入り口を抜けて右に曲がったところで、ラウンジの方をみると、M社長がいてびっくりしました。

急いで近づいてお声をかけました。本も何冊も出版され、ある領域ではとても有名なM社長。自身の会社もすでに30年目。年齢を感じさせないパワーの持ち主です。

案内された席に着くと、持参された資料をテーブルに広げて、「これなんですけどね。」といって、いくつかの主力製品紹介のパンフレットを広げながら熱っぽくお話されました。

注文したコーヒーが届く頃、3、4の製品の説明が終わったところで、「先日のセミナー驚きました。私がやってきたことが如何にダメだったかってことがわかりました。」とおっしゃる。

「大変なご経歴ですし、業界屈指の規模にあって、何をおっしゃいますか!?」と私が応じると、大きく首をふって「いやいや、本当に目が覚めました。」とM社長。その後に、会社の状況、起業した理由も含めて、時折ひとなっつこい魅力的な笑みを浮かべながら、面白おかしく話してくださいました。


そのとき、M社長がお話してくれた悩みは、2つありました。入社歴の浅い社員の退職が多いこと、そして、自分の後任となる幹部が不在なこと。

会社の知名度の向上と共に、他社に比べると比較的やすく採用ができているそうですが、退職率が高止まりしてる状況とのこと。特にM社長が危機感を持っているのは、新卒で採用した社員の動向でした。なんでも5年未満での退職が8割が辞めているとのこと。

また経営幹部8名中7名は、それぞれプレーヤーとしては社長も安心して任せられる人達なのですが、後輩の育成、ひいてはリーダ候補育成という観点では落第点な人達。(その後にわかったことですが、以前は定着率の高かった中途採用組も、近年は1年未満で辞めていく人が50%を超えていました。)

「いろいろ自分で工夫してやってきたつもりですが、根本が間違っていたようです。」と頭をかきながら照れ笑いを浮かべながら、言いました。

M社長の見立てでは、この問題の原因は、社内の仕組み、制度が古いため、就業者のニーズとズレが生じていることに起因しているというもの。また、経営幹部が部下を育成する問題は職人気質の性格に起因しているというものでした。

ところが、実際に私がコンサルティングに入った時は、これらの問題の原因は全く違うことにあることがわかりました。

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M社長の強力なリーダーシップが業界に名だたるグループ企業を形成の根源的な力であることは間違いないことでした。しかしその一方で、採用マーケットの地殻変動には十分に対応してないことも事実です。

今回の問題に限っていえば、この5-6年に人の大量退職にともなう、機会損失が無視できないほどに大きくなってきたとう問題のことの本当の問題は、実は昔から会社の中にありました。

M社長の会社は創業以来、そこそこの技術力がある中途社員の採用で伸びてきたのです。経験者の採用難ですっかり状況が変わりました。


今回の問題の本質は、社内には未経験者に対する技術育成環境の整備ができてなかったことです。M社長の会社は、20年以上は中途社員を中心としてきた組織で、技術レベルの引き上げ、改善、向上の仕組みはあったのですが、新卒や、未経験の人達が、あるレベル達するまでの環境作りは存在してなかったのです。

過去10年にわたる採用数、年次毎の退職数のデータをみると、技術力をもった社員と新卒、未経験の社員の定着率の違いは明かでした。

「我流でやってきた結果がこの有様です。セミナーで聞いて、自分自身の問題であることが明確に認識できました。」と、入退者の情報を見ながら、つぶやかれたのがとても印象的に思い出されます。


その後、M社長とはその後3年のお付き合いとなりました。親会社の幹部のみならず、部課長も含めてコンサルティングとなり、グループ会社2社のの経営幹部の方々も対象と拡大していきました。

結果、退職率は以前のことが嘘のような状態に落ち着きました。あれから5年で8割辞めていたのが5年で8割5分まで定着するようになったのです。

結果的に、一部大企業よりも定着率がよくなったのですから、経営の選択肢が一気に広がりました。M&Aを積極的にしかけていて、県をまとめたエリア毎にドミナント戦略を推し進めています。

退職率が継続的に低下していることは、社長からダメだしをくらっていた経営幹部社員のマネジメント技術が向上したことを意味します。

経営幹部とその下の部長、一部課長までが成長加速マネジメント技術を使ってマネジメントをしていることで、まさに、社員の成長が加速され、業績が加速するという好循環が生まれていす。

先日お会いしたM社長は、以前よりも若返ったような印象すらありました。業績はオーナー経営者にとって心身ともに改善するための魔法の秘薬です。


今でこそ我流マネジメントの悲劇的な結末に警鐘を鳴らしている私ですが、ベンチャー企業の経営に関わっている時、私がやっていたのは我流マネジメントでした。

誰から教わったわけでもなく、戦略的に考えたわけでもなく、なんとなく自分流のマネジメントスタイルだったのですが、使い続けているうちに、意味なくこだわりをもつようになりました。失敗の連続であったのにもかかわらずです。

しかし負けを認めたくなかった私は、同僚のアドバイスに耳を貸すこともなく何の根拠もなく、何の効果もなく、何の意図もないのに、自分のやり方、我流マネジメントに固執し続けたのです。

その結果が、部下の大量退職や、組織の崩壊でした。

これは私の勝手な見解ですが、今の仕事をして、実に95%以上の創業経営者と経営幹部は、我流マネジメントの実践者です。我流マネジメントは欠点が多いのです。組織の拡大発展を願いながらも、自ら組織に次々とくさびを打ち込みむようなことを無意識に行ってしまいます。結果的に拡大発展のための大切な組織の基盤を自ら打ち砕くようなことをしているのです。

もちろん、誰もが最初は無意識にこの我流マネジメントに手を染めます。自分の我流マネジメントに疑いを持つ機会がある人もいますが、代替案があるわけではないので、そのまま我流マネジメントを続行することになります。私自身もそうでしたから、よくわかります。

しかし、成長加速マネジメントのように、誰がやっても再現性が担保されるようなマネジメントの方は確実に存在するのです。


科学は、統計の結果から一定確度の確からしさの範囲を抽出し、結論を出すものです。つまり、科学的な結論というのは、再現性があることが担保されるもの、ともいえます。

この再現性の担保という点において、成長加速マネジメントは、科学的なマネジメントモデル
ともいえます。科学の実験は、誰が実験しても、同じ結論になります。同様に成長加速マネジメントも、半年間取り組むと、誰がやっても同じ結果を手にします。


さて、御社の場合はどうでしょうか?
これから先、いつまで我流にこだわって、不必要な人の流動化、業績の低迷を続けますか?

それとも、再現性可能な、成果のでるマネジメントを導入し、業績拡大を始めますか?

 

経営者のための、「組織の成長加速法」
木村英一

組織の成長加速コンサルタント

株式会社グロースサポート代表取締役

木村英一

執筆者のWebサイトはこちら https://www.change-growth.jp/

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