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売上げが増えだした時の社長の行動が、その後を決定づける!!さらに飛躍するのか、また元の規模に戻ってしまうのか。

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

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「矢田先生、あの件ダメになりました。」

特殊加工技術を持つM社に、素材メーカー側から、タイアップの話がきていました。その話がまとまれば、年間1億5千万円の取引になるはずです。
年商3億の会社には、非常に大きな案件です。

M社長、笑いながら言います。「悔しいですね。」
そして、続けます。「でも、予定通りです。」

矢田も、繰り返します。「はい、予定通りです。」


売上げには「良い売上げ」と、「悪い売上げ」があります。
良い売上げとは、増えると、「社員やスタッフが、忙しくなる売上げ」を指します。悪い売上げとは、増えると、「社長が、忙しくなる売上げ」を指します。

年商10億に進むためには、「10億になるビジネスモデル」、「10億をさばく仕組み」、「10億に成長する組織」の3条件が必要になります。
そして、この順番で構築することになります。

最初の事業モデルが出来上がると、すぐに売上げは増えてきます。提携などの、良い話も来るようになります。さらに、優秀な人材が寄ってくるようになります。急いで、仕組化、組織化を進める必要があります。急いで、です。

業務の見える化やマニュアル化という仕組化を進めます。また、各部課が担当する業務をこなし、改善するように組織化をします。一つひとつ組み上げていきます。

すると、社長は気づくことになります。「売上げが増えていく割に、自分は、それほど忙しく無い」ということに。
それに対し、現場は忙しくなっています。一生懸命、現場層である社員やスタッフが、回しています。日々起きるイレギュラーに対しても、判断機能が働き、そこそこ対応もできています。社長はそれを観て、次の仕組化の指示を出します。それにより、さらに量をさばけるようになります。

管理者層も機能してきます。各業務の見える化も基準の明確化もされています。そのため、チームで業務を納めることができます。その合間をぬって、業務の改善を進めます。

年商10億の事業モデルが出来ると、どんどん問い合わせは増え、売上げも増えてきます。その勢いにのって、どんどん仕組化を進めます。急ぐ必要があります。

この時にも、踏ん張って「仕組み」に向かえば、すべての売上げが、仕組化と組織化を加速させるための糧になります。益々、事業モデルも、業務も、すべてが、シンプルに鍛えられていきます。すべての売上げが、良い売上げになります。

その時に、しっかり仕組みに向かわないと、崩壊することになります。増える問い合わせに対し、社長や一部の優秀な社員で対応しようとします。各社員には、昔やっていたような口頭で都度指示を出します。さらに増えると、社員も社長までもが混乱状態になります。売上げは、悪い売上げになります。

この状態で乗り越えられるはずはないのです。仕組みは、何も変わっていないのです。仕組みが、何も成長していないのです。

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M社は、事業モデルの変革に成功しました。M社長が、少し動けば、驚くほどの引き合いがきます。それも、いままでは考えられない規模のものです。
その引き合いを、M社長が、「担当」しました。

向かう先を間違えてしまったのです。長年のクセで、「自分が動く」、「口で済ます」ことをしてしまったのです。打ち合わせには、担当者も同席させましたが、実質は社長が「担当者」です。スケジュール調整や見積もりの作成なども、社長が行いました。

その間も、新たな引き合いは来ました。その結果、社長はさらに忙しくなったのです。M社長、心の中では、「まずいな」とは思っていました。思考はすでに、年商10億社長のそれに、変わり始めています。でも、長年のクセが抑えられないのです。

そのタイミングで、明らかに「優秀な社員」も採用出来ていました。だからこそ、M社長は仕組化を急ぐ必要性を感じていました。数か月後には、彼も、現場で作業漬けになっていました。彼の辞職の理由は、「不効率なことを続けていることが辛い」でした。この結果も、M社長には、予想はできていました。

その後に、予定通り年間1億5千万円を見込めるタイアップの話はなくなりました。やはりです。

M社長は、一時、かなり凹みました。
「また、やってしまった。」
でも、すぐに立ち上がることができました。売る仕組みは出来ています。また、同じような話が来ることは解っています。M社長には、「まだ、当社には、その規模を受け取るだけの力が無い」ということも解っていました。自分自身も、自分のマズさに、気づけるようになっています。自分が成長していることを感じます。

あれから、ちょうど2年が経ちます。売上げは4億を超えています。
M社長は言われます。「仕組化の重要性もそのやり方も解っています。解っているけど、出来ないのです。苦しかったです。(笑)」


仕組みが出来ていなければ、一時売上げが増えても、すぐに戻ることになります。
内部の仕組みや組織は、全く変わっていないのです。会社としては、何も「成長」していないのです。

仕組みができたことを「成長」と呼びます。
「成長」の結果、増える売上げは、良い売上げと言えます。それが、社長にとって、素晴らしい成功体験になります。仕組みを作って、その狙い通りの結果を得たという快感をもう忘れることはありません。その快感を得るために、仕組化のスピードをさらに上げることになります。

「成長」が無い状態での、売上増は、悪い売上げです。
その売上げにかまけている時間分、多くを浪費することになります。また、それに関わるお客様や社員は、犠牲になります。そして、社長に「間違った成功体験」を植え付けます。その一度味わった体験があるだけに、また、元の思考に戻ろうと心が誘惑をしてきます。たまたまの成功体験ほど、恐ろしいものはありません。

仕組化や組織化という基盤のないところに、この先はないのです。
そのためにも、コツコツと仕組化を進めることです。仕組みで売上げを得る、仕組みで多くの人を動かす。その体験をまずは1回するのです。

まとめ
仕組化=成長の伴わない売上げは続かず、必ず元の規模に戻る。
たまのいい話に浮かれず、坦々と仕組化をすすめること。
そのためには、社長が「すぐに自分がやるクセ」を抑えることが必要。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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