「業績回復の早い会社がある。その一方で、業績回復の目処の立たない会社がある。そこにある決定的な差とは？」

「先生、ここ一年いろいろな取り組みをやってきて、わずかながらですが増益でした。まだまだです。頑張ります。」

とあるチェーン企業の社長の一言です。

――――そうでしたかそれは良かったですね。来期も収益アップへ向け、本部と店舗が一つとなって頑張っていきましょう！と背中を押させていただきました。

各社が苦戦する中、どうしてこういう声をいただいたかというと、それはここ1年半の取り組みのすすめ方に関係があります。

はじめてお会いした時は、とにかく、売上が良くなかったものですから、売上アップのための、チラシやポイントカード、派手な売場演出といった販促策をこれでもか！これでもか！というぐらいやりつづけていました。

その結果、売上は維持できても、増えた店舗作業量によって、経費は上がり、本部の経費削減では焼け石に水。膨れる経費を止めることの出来ない状況にありました。

人がいくら頑張って早く走っても、自動車や電車には追いつくことができないように、その根本となるエンジンと仕組みから見直していかなくては早く走ることは出来ません。

企業経営も同じで、早く品出しを…、早くレジ打ちを…、早く接客を…といわれても、従来の人海戦術のままでは利益を２倍３倍…と増やし、成長戦略資金を稼ぎ出すことまでは出来ません。

多くの人員をかけ売上アップをするやり方から、少ない力で利益を増やすやり方にかえなくてはならないわけですが、

こう言いますと…

「残業カット？給与削減の話？」という声が聞こえてきます。

むしろ逆で、個人給与の水準を上げるために、少ない人員で回すことから考える。ということが重要になります。

少ない人員で回すことで、実質的に個人の給与水準を引き上げ、人件費を下げることを可能にするからです。

これまでは、販促や商品開発といった収益アップになるかどうか、見えにくいことお金をかけてきたことから、忙しい割には儲からないことがあちこちで起こっていました。

例えば…

• 昨年売上のとれた企画を増やして、昨年比クリアすることで、精一杯の本部。
• 必要なところに、お金を投資したくても動かすことのできない経費予算体制。
• 脆弱な情報システム機器や老朽化した什器を使わざるを得ないことから、効率の悪い店舗作業。

といったことが起こります。

「それが解決出来ないから困っている」という声が聞こえそうですが…

こういう大きな問題に直面したときは、その問題を一度に解決しようとはせず、問題を細分化し、その一つをまず解決するようにしていきます。

販促強化や、新規商品開発、５Sやカイゼンなど、当たり前に行われてきた業務は、利益になっているか？というふうに細分化することで、どこに問題があって、そして成長戦略にいくら利益が必要なのか？ということは簡単わかります。

今、売上低迷の要因は、人口減少や少子高齢化　人手不足とされていますが、真の原因は、こうした予測にもとづいた明確な利益目標をもっているかどうか？ということです。

一方で、すでに企業として、年度の利益目標を掲げ、執行計画で自社コストを調整する仕組みのある企業は、利益を生み出す力があります。

こういった企業では、外的要因で、売上が未達の可能性が出てきた場合、業務ごとの利益構造を把握できているので、瞬時に、すべてのコストまで動かし、利益確保に照準を合わせるという、経営のアドバンテージをとることができます。

その根源となるのが「人時売上高」です。

1人当たりの時間売上を把握し、問題点の細分化ができているので、企業として今すぐやらなくてはならないことが明確なため、結果的に業績回復が早くなります。

前述の企業で問題になっていたことは、個々の業務が利益になっているのかどうか見えていないことでした。

それを調べていくうちに、本部の組織を見直し、その店舗への指導力ある本部に変えていくことが課題であることが浮き彫りになってきたのです。

その流れというのは、

まず、経営指標を人時売上高に変え、各店の人時売上を日々出すようにしました。その上で、作業指示書を通じて、店舗オペレーション力アップのための指導を繰り返しトレーニングするようにしていったのです。

当然ですが、人時売上高を改善するにあたって、店だけではできないこともたくさん出てきます。そういったことを　店舗運営本部はとりまとめ、各主管部に要望を出していきます。

業務を細分化し、企業として利益目標を正しく設定することで、店舗運営本部の業務も変わりました。これまでの店舗運営本部の業務は、チラシの本数を多く増やし価格強化の要望をだすことがメインでしたが、人時売上をあげるための執行計画立案をし、その指導という立場に変わりました。

伊藤も、年度の中間期の時期になると、指導先各社、来期へ向けて経営のオフサイトミーティングに同席し戦略を策定をします。その要となるのが、店舗のヒアリングミーティングです。

「毎年やってたら　改善することが無くなるのでは？」という声が聞こえてきそうですが…

業務改革改善提案は　一店舗あたり数百項目以上でてくる店もあります、改革プログラム進行中店舗が10店舗であれば、1000件近くの改善項目が出てきます。

冷静に考えてみればわかることですが、投資が必要なものもあることから、単年でやりきるのは難しく、数年かけやりきっていく量となります。

「えー！そんなにかかるのでしょうか」という声が聞こえてきそうですが、

――――はい、最低でも3年～5年はかかると思ってください。とハッキリ申し上げています。

時間もかかりますが、人時生産性の改善が進んでいくので数値はそれ以上に大きく変わり続けます。新規取り組み店が増えるのことで、企業としての成長速度がさらに速くなるのです。

業績回復の早い会社がある。その一方で遅い会社がある。そこにある決定的な差は、こうした利益を構築する思考方法を持っている。ということです。

そのために、経営としての、早く儲かるようにするという願望が必要であり、それと同時に早く儲かるようになる仕組み作りが必須となるのです。

さあ、貴社では、売上重視のままで減益体質を繰り返しますか？それとも願望と仕組み作りで大きくブレイクスルーさせますか？