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デジタル化の成功の為には、まずファシリテータを養成せよ!

SPECIAL

顧客接点強化による成長型IT導入コンサルタント

ベルケンシステムズ株式会社

代表取締役 

顧客接点の強化を軸に、業績に直結するIT導入を指導するスペシャリスト。世に無駄なIT投資が横行するのと一線を画し、顧客の利便性向上、新規取引先、深耕開拓、利用促進…などを主眼に置いた、実益のIT活用と投資戦略を、各会社ごとに組み立てることで定評。

鈴木純二

あまり否定的な書き出し方はしたくないのですが、これは事実なので申し上げます。「社内ファシリテータがいない状態では、いかなるデジタル化も成功しない」…。

システム導入など、社外の開発会社に業務を委託する場合、プロジェクトマネージャー(以下PMと呼びます)を派遣される場合がほとんどです。技術的なコミュニケーションをしなければならないので、優秀なPMの任命とプロジェクトの成功は一対のものです。語弊はありますが、優秀なPMがアサインされない開発プロジェクトはほぼ間違いなく失敗します。

しかし、PMと社内ファシリテータを同じもの、と誤認されているケースが極めて多く、これが大問題なのです。PMはあくまでも開発や導入をスムーズに進めるための管理者であり、技術チームのリーダーです。従って、PMの役割は言い換えれば「顧客との調整ゴトと開発チームへの指示命令・管理」なのです。そこには「顧客企業内部の調整」は基本的に含まれていません。これらはPMのミッションではないのです。

ところが業務を委託した側の企業から見ると、「PMと呼ばれる人が出てきた。色々と調整してくれるのだろうな。」と誤認してしまうケースが後を絶たないのです。しかも、導入企業側はシステム関係のプロジェクトの経験が基本的には有りません。例え業務プロセスの範疇の課題であっても、「システムのことだから開発会社のPMに任せれば良い」と勝手に判断しがちです。これは無理もありません。顧客企業からすれば「プロジェクト=開発プロジェクト全体」と捉えるのが自然なので、必然的に管理仕事全てをPMが引き受けてくれるもの、と期待してしまうのは必然です。

しかも開発側企業は営業やプレゼンなどで「優秀なPMをアサインし、要件定義作業をスムーズに進めます」と言い切ることが多いものです。しかし実のところ、開発受託側の企業の立場では顧客はあくまでも顧客であり社外。顧客は自分達にわかるようにきちんと要望を伝えくれるものだ、というスタンスです。これら両者のスタンスが合致していないと、プロジェクトをスタートしても進捗はギクシャクしたり停止したり日程が遅れたりしてなかなか進みません。遅れが遅れを呼び、予算オーバーを招き、最終的には失敗に向かってまっしぐら、といった失敗プロジェクトも多数発生します。

更に、開発企業側から問われて要求仕様を検討する際、社内をうまくまとめることができず、中途半端な要求を出してしまいがちです。開発企業側はそれを100%だと信じて進めるしかありませんので、議論がうまくまとまっていない状態であるかどうかは無関係に開発を進めてしまいます。それが顕在化するのはプロジェクト活動の後期、つまり機能テスト段階だったりすると、その修正をかける為に大幅な工期変更と予算超過を招きます。最悪の場合は作り直しとなることも。しかも、このような場合の責任は、多くの場合発注社側に降りかかります。開発企業側はその業界のプロなので、契約やプロセス上で失敗の責任を自社に被らない様にする工夫はきめ細かく実施します。結果的にほとんどの場合で、顧客企業側の責任になることが多いのです。

では、顧客企業はどうすれば良いのか?まず、開発側からの質問に対して社内をきちんとまとめ上げることができないといけません。20~30名以上の規模の会社になると、どうしても一人で決めることができず、数名で集まって議論するしかなくなります。その際、議論の空回りや堂々巡りが発生することを防止し、タイムリーに開発会社に回答しなければなりません。これをきちんとこなしてゆく為に、いわゆる議長役・旗振り役としてファシリテータが必要となるわけです。はじめて経験するシステム開発のプロジェクトです。そのファシリテーションをした経験など誰も持っていません。そんな新しいことにチャレンジし、組織をまとめてゆく忍耐力のある社員をファシリテータとして任命する必要があるのです。

間違っても誤解頂きたくないですが、ファシリテータの任命無しに、または、充分なチカラをもったファシリテータの任命無しにプロジェクトをスタートさせ、ファシリテータが困った時に社長に判断を仰げば良いと、ファシリテータやメンバーに思わせてしまうこともNGです。自分達が現場で直面している課題に対する方向付けを社長に依存するようなことが起きれば、社長は勘と経験で判断することとなり、誤った判断をしがちです。社長が良かれと思って判断した方向性が、実はやってみると現場の業務負担を激増させてしまうこともあります。現場のことはあくまでも現場で判断させることを基本とし、それでも迷う様であれば社長は現場の担当者と同じ席・同じ立場で議論に参加して決めていかねばならないのです。これは日本の企業特有の進め方だとは思いますが、これをはずれた進め方を採用すると成功は見えません。

ファシリテータは技術的なことを知っている必要はありません。とにもかくにも社内の意見をとりまとめる活動ができるヒト。これを社内に育成することは、デジタル化関係のプロジェクトだけでなく、社内の様々な課題に対して現場を率いて解決する、そんな次世代リーダーを育成することと同じです。企業成長の原動力になる人材でもありますので、デジタル化の際には是非そのような社員をファシリテータに任命するように心がけて頂ければとおもいます。

 

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