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組織をつくるためには、まずは〇〇をつくる!?年商3億円を2年半で10億円にしたR社を視察した時のエピソード

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

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この日は、変革に取り組んでいるクライアントM社を連れて、変革を終えたクライアント企業R社の視察に訪れました。

エレベーターを上がると、そこにはお洒落な受付があり、呼び出しのタブレットがあります。
ガラス張りの会議室では、グループ会社の社長がスタッフ数名と会議をやっています。隣の部屋では、事業部長が外注先と打ち合わせをしています。

事務所内では、10名ほどのスタッフが静かに働いています。部門ごとに島になっているのが解ります。

その状況を感じ、M社長は言われました。
「想像していた以上です。これは、まさに大企業ですね。」


組織づくりを進める時に、初期に準備するものがあります。
それは『組織図』です。
組織図をつくることで、その後の組織づくりに一貫性を持たせることが出来ます。

組織図を作成する時には、『事業の機能』で書くことが要所になります。
例えば、設備設計事業を行うのであれば、「営業部」、「設計部」、「製作部」、「メンテナンス部」、「管理部」という機能が必要であり、そのための部門をつくります。
この部門を体系的にまとめたものが、組織図になります。

その後に、人の名前を入れることをします。
社長のポジションに〇〇、営業部長に〇〇、設計担当に〇〇。
社長しかいない創業時には、上から下まで、すべてのポジションに「社長」の名前が入ることになります。

そして、そのポジションに人を入れていきます。設計担当の社員を雇い、当て込みます。営業部の部長の斡旋を、人材紹介会社に依頼します。
そのようにして、一つひとつ社長の名前を失くしていきます。
社員を増やす時には、「ポジションを埋める」という感覚を持って進めることが必要になります。そして、次は、「どのポジションを埋めるか」を目標に人材の獲得に動くことになります。
これを、「分業を進める」と表現することもできます。

それにより、社長は一歩一歩経営に使える時間が増えることになります。また、より多くの顧客に自社の良いサービスを提供すること、そして、より多くの社員に自社で活躍してもらうことができます。

そのスタートが「組織図」なのです。

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この「組織図を作成し、ポジションを埋めていく」ために「仕組化」を進めることになります。

案件を個人で抱えている状態ではいけません。部門間や担当間で業務や情報がしっかりバトンリレーされる仕組みの整備が必要になります。
また、一つひとつのサービスの品質や、業務の基準を決め、共有化する仕組みが必要になります。
これらが出来ていない状態で、人を入れていけば、「納期遅れ」や「サービスのバラツキ」につながります。

また、管理者も機能することはありません。業務の見える化がされていない、また、業務の基準が不明確であれば、管理のしようがないのです。

その結果、「一部の優秀な社員しか出来ない業務がある」、「一人休むと混乱、替わりが出来ない」、「管理者が名ばかり管理者で機能しない」という状況に陥ることになります。

『組織図をつくり、仕組みを整備し、そのポジションを埋める』、この順番になります。

冒頭の視察を受け入れた側のR社は、2年半前に組織図の作成を行いました。
その事業を行うための機能を棚卸し、部門の構想を進めます。
出来上がった組織図を観て、R社長は、感想を言いました。
「まるで、大企業ですね。」
矢田は、「はい、その通りですね。」とお答えしました。

一つの事業を営むために必要となる機能は、ある程度決まっています。集客、営業、開発、制作、経理など。
その機能が必要になるのは、創業したての会社も、大企業も同じです。
その一つの業務に携わる人の人数が異なるだけなのです。大企業では、その一つの機能すなわち部門に、何十人、何百人といます。そして、その部門を、マーケティング課や法人課など、更に割ることをしています。

R社長は、組織図完成後、仕組みづくりを進めながら、人の調達に入りました。「人を増やせば、人件費が増えますね。」と言われたのに対し、私は「はい、その通りです。」とお答えしました。そして、付け加えます。「いまの御社には、人数を増やし、大きく儲けるための条件が揃っています。」

R社は、過去に大きく人数を増やしたことがありました。その時には、年商10億円の事業モデルができていませんでした。そして、仕組みもありません。そのため、すぐに人件費が重くなったのです。

私は、それが今の御社では存在していることを伝え、進言をしました。「この段階まできたら、人をいれないと仕組化は進みません。」準備が完全に出来ることはありません。人を採用することで追われるように仕組化が進むのです。

変革に取り掛かった当時R社は、年商3億円を超えるぐらいでした。今期着地では、10億円を超える予定です。それも、社長が3か月不在でも、仕組みで儲ける年商10億円です。

視察に来たM社長は、驚きました。その整備された状況を見て、「大企業ですね。」と感想を漏らしました。そして、「うちも2年後にはこうならなければダメなのですね。」

それを聞いて、R社長は答えました。「まだまだです。」そして、さらりと更にM社長を驚かせることを言いました。「来週には、新事務所に移ります。」
今の事務所に移転して、1年と少ししか経っていません。内装費にも、600万円ほどかけたと話を聴いたばかりです。

変革に取り掛かる決意を更に強めたM社長は、言われました。
「私が進むべき先が明確にイメージ出来ました。全力で取り掛かります。」

会社を大きく変化成長させるのに、2年あれば十分です。
正確には、2年以上かけてはいけません。2年以上かかるのであれば、無駄が多い、余計なことをやっていることを意味します。

必要な事だけをやるべきです。
その一つが、組織図の作成です。
年商10億円には、必要な要素が明確にあります。その要素を坦々と作るだけです。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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