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全店長が一番欲しがっている情報とは?

SPECIAL

チェーン企業のマネジメントの仕組み構築コンサルタント

株式会社ピアーズ

代表取締役 

マネジメントの仕組み構築のスペシャリスト。
これまで20年以上チェーン事業に身を置き、実際に15の組織のリーダーを務め、200以上の経営に関わり売上、利益を上げてきた経験を持つ。チェーン事業の売上が兆単位の企業や創業40年以上の歴史を持つ企業にさえマネジメント面の仕組みが1つも存在していない事に疑問を持ったことから、チェーン事業に共通するマネジメント面の仕組み構築方法を体系化。その効果は大きく、マネジメントの半ば自動化と質の向上により、クライアント企業は利益2~3倍増、業種によっては仕組み実装の初月から数値を跳ね上げさせる指導を展開している。

店長会議であれだけ熱く語ったんだし、全店長の反応も良かった。

「一気に数字が変わるんじゃないか?」

 

しかし、しばらく経っても変化がない・・・・

 「おかしい」

 「いつになったら数字が変わるんだ?」

 

現場を視察してみるとがっかり

 「どの店舗もいつもと変わってないじゃないか!」

 「どの店長も何もわかってない」

 「君たちは店長会議で一体何を聞いていたんだ?」

 

当社のチェーン事業の数字が上がっていかないのはここにあるんじゃないか?

各店長が徹底できない点。

M社長はおっしゃいました。

「伊東さん、うちもS社長のように『全店長が店に戻って、真っ先に本部が指示した通りに行動せずにはいられない』 そんな組織にしたい」

 

ところで、そこら辺を歩く一般の方に「チェーン企業の店長」についてどう思いますか?と尋ねた時、どんな返答があることでしょうか?

残念ながらそれは「あまり良くないイメージ」でしょう。

私の知人にはしかめっ面で「大変そう。私は頼まれても絶対にやりたくない」と応える人がいます。

今この時代「チェーン店の店長」という地位、イメージは世間から見られた場合、注目される職務という見られ方は少なくなってしまいました。

 

しかし、経営者から見た場合は違います。

間違いなく彼らは注目を浴びる「超重要な人達」です。

どんなチェーン企業においても 「店長」 ほど重要な職務はありません。

彼らの思考、一挙手一投足が直接その企業の数値結果に反映するといっても過言ではありません。

 

さて、何故M社長はそんな決意を口にされたのか?

 

それには理由がありました。

それは「自社の利益を倍増でき、他社を圧倒的にリードし続けている、あるチェーン企業の経営者」S社長との格の違いを感じたからだそうです。

 

元々M社長はS社長とは交流があったようで、地元の先輩、後輩の仲だったこともありますが、ビジネススタイルも多店舗型の経営という共通点もあった為、たまに連絡を取り合っているそうです。

S社長の企業は数年前、当社ピアーズもお手伝いし、会社の利益を倍増でき、今もぶっちぎりの業績を出し続けています。

 

ある日、M社長はストレートに質問してみたそうです。

「S先輩はどうしてぶっちぎりの利益を出し続けていられるんですか?」

 

「それは・・・・う~ん」

「その前に質問するけど、M君が今、『自社の店長』をやれと言われたら、どうやって数字を上げていこうとする?」

 

私が店長だったらですか・・・・そうですね~

  • まず、店の売れ筋を分析して品揃えや売場を一気に変えます。
  • そして一人一人のスタッフと時間を取りますね。「どうしたら彼らに本気を出し続けてもらえるか?」 全員の信頼を得て時には彼らとはプライベートも含めて交流を持つこともあるでしょう。
  • あとは全員、力を合わせて数字を上げます。
  • 問題点は即改善ですね。 中途半端にしておくことが嫌いなんで。
  • 完全に解決するまでは「自分は家に帰らないぞ」という気持ちで臨むでしょう。

 

「なるほどね~ さすがM君はあいかわらず熱血だよな~」

「じゃあS先輩が店長だったらどうするんですか?」

M社長が驚いたのはその返答でした。

 

「自分が居なくても全スタッフが勝手に動き出す仕組みを創り、勝手にスタッフの応募が増える仕組みも創り、自分1人で10店はまわせるようにするね」

「だから副店長も、社員も要らない」  

 

「私はもう、そこから先輩と何を話したのか? 覚えてません」

愕然としたんです。

「格が違う・・・・。」

 

どおりで当社の店長会議は、各店長が前のめりにならないわけですよ。

中には会議中に寝ちゃう店長さえいるんですから。

 

その点、S社長の会社は全店長が「一言も漏らすまい」となる。

全店長が鬼気迫る表情で、S社長の発した言葉の一つ一つを必死にメモをしつつ、真剣に聴講している姿が目に浮かびますよ。

 

多店舗経営を行っている企業のトップとしては

 「自分は店長時代に強烈な数値結果を出してきた実績、経歴がある」

 「その手法をなんとしてでも現役店長に教えなければならない!」

そんな数字を実際に上げられたという実績、経験という武器が有る。に越したことはありません。

大きな結果を出し続けていけることでしょう。

 

しかし、だからといって当社は

「多店舗経営されている社長は、今すぐこの過酷な時代にあらためて店長として働いて、実績を積み、数字を上げられたら、それを経営に生かしましょう」

などと、推奨するつもりは全くありません。

 

重要なのは

 「トップ自らが店長として数字を上げていける実績、経験があるか?」

ではなく

  「トップ自らが店長として数字を上げていけるノウハウがあるか?」

です。

 

「自分が今、店長をヤレと言われたらこうする」

その戦略が他社とどのくらいの差があるか?

 

その差があまりなければ、つまり誰もが思いつくような戦略で、他の人よりちょっと優れた程度ではその企業の業績も他社と肩を並べた程度になるでしょう。

逆にその差が「圧倒的」であれば、やはり業績の差も「圧倒的」になるのです。

 

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