職務分掌をつくる、権限を明確化する。これが話題に出るのは、決まって組織運営がうまく行っていない会社である。
コンサルティングの場で、Ｈ社長から相談がありました。
「先生、職務分掌を作成しようと思っていますが、いかがでしょうか？」
私は、Ｈ社長に訊きました。
「何かありましたか？」
Ｈ社長は、答えます。
「管理者Ａ氏から、権限を明確にしてほしいと言われてしまいました。」
通常、「職務分掌」や「権限」の話が出る会社の組織は、うまくいっていないものです。そして、それを「明確にすること」で改善されたこともありません。
それどころか、より組織の状態を悪くすることになっています。
社内にあるすべての業務は、『考え方』と『やり方』で構成されています。
その業務の目的や意図などの『考え方』、そして、その手法や手順という『やり方』です。
『考え方』が解っていることで、そのやり方に納得ができ、習得も早くなります。そして、臨機応変にそのやり方を変えることができます。また、業務改善のアイディアも閃くのです。
そして、その『やり方』が明確に示されることで、新人は、最短でその業務をこなせるようになります。社員全員でその最も効率が良いやり方をすることで、余計なコストを掛けずにすむのです。
『考え方』と『やり方』の両方が備わっていることで、日々の業務は適切に回され、会社として儲けることができるのです。
この『考え方』への取組みをしっかり行う必要があります。
『考え方』というだけあって、それは目では見えないものなのです。どうしても、目で見えないものよりも、目で見える『やり方』の方に、ウエイトが大きくなります。
マニュアルには、しっかりその目的や意図などの『考え方』の欄を設けておく必要があります。そして、訓練プログラムの中には、その『考え方』のすり合わせや定着を進めるための意見交換やケーススタディの時間を入れることも必要になります。
そして、年に数度は、経営計画書や方針書というもので、読み合わせを行う必要もあります。
それらの結果、自社を『考え方で動く組織』にすることができます。
これらの取組みが無い会社の組織は、脆く、弱いものになります。
社員は、何かあるといちいち社長に指示を仰ぐようになります。「なんでそんなことも自分で判断できないのか」、「ちょっとは考えたらどうだ」と腹を立てても、仕方がありません。それは、『考え方』を組織内で共有するという取組みを怠った報いなのです。
また、採用した人の戦力化も時間が掛かる状態です。教育担当の社員は、手順を教えるだけで、その業務の目的やその手順の意味を伝えません。その結果、「やっている業務の目的を解っていない、バカみたいに手順を繰り返す社員」を量産することになっているのです。
そして、退職率も高くなります。それも、優秀な人ほど辞めていきます。自分がやっている業務の意味が解らないのです。そして、意味が解らないので、改善のアイディアを考えることもできません。その状態で、仕事が楽しいはずが無いのです。その結果、優秀な社員ほど、早期に、その会社に見切りをつけることになるのです。
自社を強い会社にしたければ、『考え方』を社内に浸透させるための取組みが必要です。正確に表現すれば、取組みでなく、仕組みが必要です。それにより、社員の能力を活かすことが出来ます。彼らの、体も、頭も、事業を良くするために参画させることができます。
冒頭のＨ社は、まだ、その仕組みが出来上がっていませんでした。
事業モデルの変革が終わり、組織づくりに移った段階です。
その段階でＨ社長の口から出たのが、「職務分掌をつくったほうがいいでしょうか」の相談でした。
私は、「いいえ、やめておいてください。」と答えました。
まずは、その管理者Ａ氏の「権限を明確にしてほしい」という言葉、この言葉を正しく理解する必要があります。
それは、「社内の至る所で、考え方が不足している。自分は、お客様や部下のために、その場で早くジャッジし、指示を出したい。しかし、考え方が理解できないために、それが出来ない状態にある。社長にいちいち聞くのも申し訳ない。」という意味なのです。
そして、私は、「それは、職務分掌づくりなど、間違っても手をつけないでください。」と付け加えました。
対処的に何かをしても、状況が改善されることはありません。紙の職務分掌をまとめたり、各役職者の役割と権限を綴ったりしたところで、Ａ氏が動きやすくなるわけではないのです。
また、断片的に社長の考えていることを紙に落とし、伝えても、それは唯のバラバラの情報になります。そして、それは管理されていない状態になるのです。
抜本的に、会社に仕組みを取り入れる必要があります。
事業モデルをつくり、組織をつくり、仕組みをつくる、この流れで、それらを手に入れることができます。この順番で坦々と、それも最速で作っていくことです。
そこで、管理者や社員と「考え方」を共有する仕組みを手に入れるのです。
これからＨ社長がつくるものは、職務分掌というものとは、全く次元の違うものなのです。職務分掌は、考え方とは違うのです。達成してほしいことや、事業や業務の方向性というものは無いのです。
それは、あくまでもルールであり、規定なのです。その多くは、「やり方」の一部なのです。
考え方の不足する会社が、ルールや規定でやり方を更に強化すれば、更に動きの悪い組織になります。益々窮屈になります。そして、悪いことに、彼らを「書いていないことはやらなくてよい」という態度に、導くことになります。その結果、強い個人主義やセクショナリズムを引き起こすことになります。
職務分掌や権限を明確に、すなわち、文章化し読み合わせをした会社で、その後、改善されたケースは全くの皆無です。それどころか悪化したケースは、数多くあるのです。
しっかり組織が機能している会社では、「職務分掌をつくる」や「役割や権限を明確にする」という話題は一切でないのです。
これが、話題になるのは、組織がまともに機能していない会社と決まっています。だからこそ、私は、Ｈ社長に「やめておいてください。」とお願いをしたのでした。
しかし、Ａ氏の訴えを無視すれば、いよいよ退職ということにもなりかねません。
私は、Ｈ社長に、「Ａ氏と定期的にコミュニケーションの場を持つことと、いま作成しているものを見せ、意見を求めてはどうか」と提言をしました。それにより、Ａ氏の不満も考え方不足から招く状況も、かなり改善されるはずです。
本当の仕組みと組織をつくることが大切です。
そのためには、本質的な『考え方』を社長自身が理解する必要があります。
そして、そのための実証された『やり方』で進めることが必要です。
組織づくりにおいても、正しい考え方と、効率良いやり方があるのです。
世の多くの雑音に惑わされることなく、それを求めて欲しいと思っております。
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