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新規事業で失敗しないチーム編成のあり方

  波及営業 藤冨 雅則 SPECIAL
藤冨 雅則 SPECIAL

波及営業コンサルタント

有限会社 日本アイ・オー・シー 代表取締役 藤冨 雅則

取引先のネームバリューで次々に新規開拓を実現する「波及営業戦略」を体系化した辣腕コンサルタントの実務コラム。

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会社を持続的に成長させていくためには、新しい事業を立ち上げければならない時があります。

もちろん、リスクの多い新規事業に着手する前に、既存の事業において、競合との差別化、顧客の欲求の深掘り、新市場への販売など、成長への打ち手を熟考する必要はあります。

しかし、どう考えても打開策が見つからず、まったく新しいポジションを確立していかないケースがあるのも事実。

「プロジェクトを組んで、新規事業を考えるか…」

新たな企画をチームメンバーで考え、アイディアをあれこれ出し合い、事業の方針を決定していく―

私が関与させて頂いている企業も、多くはこの形態をとっています。

しかし、チームで新規事業を考え、決定していくプロセスには、細心の注意が必要だと常に感じています。

と言うのも、この「みんなで考える」ということ自体が、とても曲者だからです。

業務効率の見直しや生産性向上を目的とした「改善活動」であれば、みんなで考えた方が良いアウトプットが出ます。

事実には、様々な捉え方があり、改善手法にも色々なアプローチがあるために、多くの発言やアイディアが必要だからです。

しかし、ゼロからイチを創造する「事業創造」は別モノです。

 

少し話が逸れますが、設計のあるべき姿について、以前こんな経験をしたことがあります。

サラリーマン時代、私は営業職だったのですが、ひょんな事から「システムの上流設計(要件定義)」をする羽目になりました。

プログミング経験のない人間が、設計なんて本来はあり得ないことです。

しかし、当時は仕方ない状況下だったので、遠隔地にいるエンジニアからアドバイスをもらいながら仕事を進めていきました。

高度な仕事を手探り状態で進めていくために、ノイローゼになるほど行き詰まった時期がありました。

そこで、一人で悩んではラチがあかないと、手助けを依頼したのです。

「ちょっと、この業務フローだけ、ディスカッションして決めませんか?」と。

すると、エンジニアはこう突っぱねたのです。

「要件定義というのは、一人の頭で考え、決定するのものです」と。

私自身は、システム設計のプロではないので、その考え方自体が正しいものかどうかは分かりません。

しかし、新規事業の創造に限っては、その考え方の方が正解だと、今では確信を抱くように様になりました。 

自分自身が事業を立ち上げた経験を振り返ったり、これまでも様々なクライアントさんと、事業創造を行うなかで、「仲良しこよし」のチームで考えたアイディアほど、立ち上がらないことに改めて気がついたのです。

なぜ、仲良しこよしで事業創造についてのアイディアを出してはいけないのか。

それは、チームを組むと「臆病アイディア」が途端に多占していくためです。

人間が最も恐怖を感じるのは、「見えない」ことであり、ゼロからイチをつくり出して行く事業は、まさにこの典型です。

見えないことを出来るだけ見えるようにしていくプロセスは、保守的な発想が入り込みがちにあります。

ましてや、組織内で「発言責任」を取らされる可能性があると感じたら、野心的で攻撃性の高いアイディアが出るはずがありません。

野心的で攻撃性の高いアイディアというのは、平たくいうと「とがった商品」ということです。

針は、細ければ細い程、弱い力で突き刺さるのと一緒で、とがった商品も弱い力…つまり最小の投資と労力で市場に突き刺していくことが出来ます。

しかし、みんなで考えると、このとがった商品が生まれません。

よく言われる言葉ですが「リスクなきところに、リターンなし」です。

保守的でリスクを回避するようなアイディアがでやすいミーティングなんて、百害あって一理なし。時間の無駄使いにしかなりません。

 

また、もう一点弊害があります

みんなで考えるという「場」をつくると、深く思考する…という「場」が奪われがちになります。

皆で考えているから…という意識が少しでもあると、どうしても浅い思考になるからです。

思考の浅いアイディアの多くは、なぜか商品の魅力もありません。

恐らくですが、深い思考がないために、問題の本質を捉えきれず、商品が解決しているテーマが軽薄になっているからでしょう。

みんなで新規事業のアイディア出しをしよう―

まず、この発想から改めないことには、次なる事業の柱が育つような新発想は生まれてこないのです。

だからと言って、一人孤独にブツブツと考えるのではありません。

先にも申し上げたとおり、私自身がお手伝いするときもチームを組むことが大半です。

この目的は、2つ理由があります。

1つ目は、方針決定後に、即座に行動に移したいためです。

企画からチームメンバーを参加させる事で、「どのような目的で、この事業を行うのか…」が理解でき、自らの役割を自らが考えて実行に移すことが出来ます。

スピード感のある新規事業というのは、成功確率も高いもの。そのためにも、動員されるであろうメンバーには、企画段階から参画してもらうのは意義あることです。

2つ目は、あらゆる情報を皆から集め、その事実を多面的な見方をすることで、問題の本質を浮き彫りにしていくためです。

面白いもので、新規事業のアイディアを出してください!と言うと、保守的で甘い発想しか生まれないのですが…

事実(現実や現象)を教えてください!というと、途端に皆分析官のごとく「重箱の隅」を突き出すようなするどい発言をしてくれるようになります。

さらに、問題を抽出してください! というと、途端にみな辛口発言になり、場が白熱していきます。

新規事業の創案で重要なことは、「現実と問題点の掌握」と「(お客様にとっての)あるべき姿が受容性」です。

このうち「現実と問題点の掌握」は、できるだけ多くのサンプルがあった方が精度アップします。

また、お客様にとってのあるべき姿も、提案した際にそれが受け入れられるかどうか…のお客様判断になり、そのあるべき姿は、本当に求めてられているだろうか…という意見も、多面的見解があったほうが、誤った道に進まずにすみます。

このチームメンバーから集めた「事実情報」や「現場感覚」を元に、1名ないしは、多くても3人以内の野心家メンバーで眈々と新規事業の方針を決定していく―このようなスタイルをつくれば、とがった商品が生まれ易くなります。

御社では、とがった商品を打ち出す体制と覚悟をもって新機軸を打立てていますか?

 

【営業革新コラム】社運を賭けた商品を、どう売っていくか
藤冨 雅則

波及営業コンサルタント

有限会社 日本アイ・オー・シー代表取締役

藤冨 雅則

執筆者のWebサイトはこちら http://www.j-ioc.com

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