補助金のプロが教える！補助金を活かせる社長、潰す社長
「いや～、今回の補助金も不採択となってしまって…もう何度申請しても通らないし、正直、申請作業そのものが無駄に思えてきました。周りの会社はみんな採択されているのに、なぜうちは通らないんでしょうか？何かコツってあるんですか？」―これは、当社のセミナーに参加された建設業の社長からいただいたご相談です。
確かに、「補助金は一部の会社だけが受け取れる特別な支援」と感じている方は少なくありません。また、「うちは運が悪いだけ」「業種的に不利なのでは？」と制度そのものを疑ってしまうケースも見受けられます。
しかし、同じ業界・同じ地域であっても、補助金を“事業成長の武器”として活用している会社と、採択されても成果が出ない会社には、明らかな違いがあります。
それは運でもなく、業種でもなく、「経営者の視点と使い方」にあるのです。
「補助金をどう使うか？」ではなく、
「補助金を活かせる会社とは、どんな会社なのか？」
本コラムでは、補助金を“資金”ではなく“戦略”として使いこなせる経営者と、逆に補助金に振り回されてしまう経営者の違いを、実例と視点から読み解いていきます。
はじめに
「補助金」と聞いて、どんなイメージを持ちますか？
「もらえるならもらっておこう」「とりあえず申請してみよう」といった声をよく耳にしますが、そうした姿勢が企業の未来を左右することをご存じでしょうか。
補助金は、単なる“お得なお金”ではありません。
使い方を誤れば、企業の体力を奪い、結果として経営の足を引っ張ることすらあります。
一方で、補助金をうまく活用して、事業の転換点を作ったり、新たな収益の柱を築いたりしている企業も存在します。
その違いは、資金力でも規模でもなく、経営者の“補助金に対する視点”にあります。
「この補助金を使って、何を実現したいのか？」
その問いに明確に答えられるかどうかが、補助金を成長に変えられるか否かの分かれ目です。
本来、補助金は会社の“未来をつくるための資源”です。
それを単なる申請手続きで終わらせてしまえば、手間ばかりかかって成果が出ない、という残念な結果にもなりかねません。
本コラムでは、補助金を「戦略」として使いこなす社長と、逆に補助金に振り回される社長の違いを、具体的な視点から解説します。
採択の有無ではなく、活かし方そのものが、経営者としての真価を問われる時代です。
あなたは補助金で会社を伸ばす側の経営者になれるのか。
それとも、補助金に依存して会社を弱らせてしまうのか。
読み終える頃には、きっとその答えが見えてくるはずです。
1. 補助金を“運”と捉える社長は潰れる
補助金に対する誤解は、社長の経営スタンスの違いからはじまります。
「タイミングさえ合えばもらえる」「知り合いの社長が通ったから、うちも出してみよう」——そんな軽い気持ちで補助金に手を出す経営者は少なくありません。
しかし、補助金を“運や縁でたまたまもらえるもの”と考えているうちは、その経営は長く持ちません。
補助金とは、あくまでも企業の未来を形にするための“手段の一つ”です。
にもかかわらず、それ自体が目的化してしまうと、本来の経営判断がぼやけ、事業の軸がブレていきます。
補助金は「取れればいい」「申請すれば可能性がある」といった発想で取り組むものではありません。
自社の成長戦略の中で、補助金が果たすべき役割を明確に描けているかどうか。
この視点を持たないまま申請しても、成果は限定的ですし、むしろ組織にとっては負担の方が大きくなります。
ここでは、補助金を「運任せの資金」と捉えてしまうことで、経営がどう崩れていくのかを、3つの視点から具体的に見ていきましょう。
1.1 「採択が全て」と思っていないか
「採択されるかどうかがすべて」と思っている社長は意外と多いものです。
確かに、補助金は採択されなければ一円も手に入りません。
しかし、“通るかどうか”にばかり意識が向いている会社は、事業の本質を見失いがちです。
例えば、申請のためだけに内容を取り繕ったり、実現可能性が低い事業を無理やり形にしたりする会社も少なくありません。
「補助金に通ること」をゴールにしてしまうと、現場の社員も混乱します。
「これって本当にやる事業なのか？」「採択されなかったら中止なのか？」——そんな疑念が社内に広がり、士気も下がります。
経営の方向性が“外部の審査員”次第になるという状態は、すでに自らの意思で経営をしていない証拠です。
補助金とは、「この事業は必ずやる。そのうえで、補助金が使えればなお良い」という位置づけであるべきです。
申請が通るかどうかに一喜一憂している限り、本質的な経営の力はつきません。
真に経営力のある会社は、“補助金がなくてもやるべきことを、補助金で加速させる”という考え方をしています。
1.2 採択後こそ問われる経営力
無事に補助金が採択され、通知が届いた——その瞬間、社長や担当者が「やった！通った！」と喜ぶ姿を多く見かけます。
気持ちは分かりますが、そこがゴールになってしまっているケースが極めて多いのが実情です。
補助金は“通った瞬間”からが本番です。
交付決定後は、計画通りに事業を進め、成果を上げなければなりません。
さらに、実績報告や支出証拠の整理、進捗の説明責任など、やるべきことは山ほどあります。
この一連の流れを軽く見ていた会社ほど、「支給額が減額された」「申請どおりに進まなかった」という失敗を経験しています。
設備を入れても使いこなせず、社員に定着せず、事業効果が出ない。
こんな例は山ほどあります。つまり、補助金を「使い切る」だけでは意味がないのです。
経営改善や売上向上など、実際に成果を出してこそ、その補助金は生きた投資となります。
補助金を「もらって終わり」にしない。成果を出す責任まで背負ってこそ、経営者の真価が問われるのです。
1.3 合わない補助金に無理やり申請する危険
「今回の補助金、補助率が高いからうちも応募してみよう」
「知り合いが採択されたから、うちも似たような内容で申請しよう」
こうした“応募ありき”の思考が、後々大きなツケとなって跳ね返ってきます。
補助金は種類ごとに目的が明確に定められており、それに適合した内容でなければ本来採択されるべきではありません。
しかし、「とにかく通したい」という思いが先走ると、自社の実情にそぐわない内容で無理やり計画を作ってしまう。
その結果、現場が混乱します。
・普段の業務と無関係な設備投資をしても活用されない
・新しい取り組みに社員がついていけず形骸化する
・事務処理が煩雑すぎて経理部門が疲弊する
こうした事態を引き起こす最大の原因が、「補助金に合わせて事業をつくる」という逆転した思考です。
本来は、会社として進めたい事業や、乗り越えるべき課題が先にあり、その実行手段として補助金が“後からついてくる”のが自然です。
逆をやってしまえば、会社は“補助金に振り回される存在”になり、社内の資源やエネルギーが分散し、本来の成長エンジンを失っていきます。
補助金がもたらす最大のリスクは、経営の“判断軸”が外にずれることです。
戦略から外れた事業に力を注ぐことは、経営資源（ヒト・モノ・カネ・ジョウホウ）の乏しい我々中小企業にとって、中長期的に致命的な結果を招きます。
「この補助金は、本当にうちの経営戦略に沿っているのか？」
この問いにYesと答えられないのであれば、申請を見送るという選択肢もまた、経営判断としては立派な決断です。
2. 補助金を“戦略”に変える社長は伸びる
補助金を単なる“もらえるお金”と捉えている会社がある一方で、
それを戦略的に活用し、自社の経営を一段上のステージに押し上げている社長たちも存在します。
両者の差は明確です。
前者は「目の前の補助金」を追いかけて右往左往しますが、後者は「3年後、5年後の会社の姿」から逆算して補助金を使います。
この差が、資金調達力、社員のモチベーション、事業の成長スピード、そして金融機関からの信用力にもつながっていくのです。
ここでは、補助金を経営戦略に組み込み、組織を成長軌道に乗せる社長の視点を3つの角度から解説します。
2.1 補助金は“未来投資”で使う
補助金を「今困っているから活用する」「今の赤字を埋めるためのつなぎ資金」として捉えている限り、それは延命措置にすぎません。
優れた経営者は、補助金を“未来を先取りするための資金”と捉えています。
たとえば、次のようなケースです。
・設備投資によって生産性を高め、3年後に利益率20％増を実現する計画
・DX導入によって営業効率を高め、新規事業を立ち上げる
・外注していた業務を内製化し、粗利率を改善する
これらはすべて、補助金が“未来の利益を生み出す投資”として活用されている好事例です。
単なる帳簿上の数字ではなく、「自社のビジネスモデルをどう進化させるか」という視点で計画されているのが特徴です。
その結果、補助金をもらった後も事業が継続・発展し、売上や利益に直接つながっていくのです。
2.2 経営計画とセットで考える
補助金が採択されやすい会社には、ある共通点があります。
それは「経営計画が明確であること」です。
補助金は“独立した申請書”ではなく、経営計画の一部として設計されている必要があります。
逆に、補助金のためだけに一時的に書かれた計画書は、実行段階で破綻します。
「本業の事業計画とつながっていない」
「採択されたが、実行すると現場に無理が出る」
「数字やスケジュールが実態と合わない」
こうした事態は、経営者のビジョンと補助金活用がきちんと結びついていない証拠です。
本当に補助金を活かす社長は、
・3カ年（または5カ年）の事業構想
・売上・利益計画
・人員体制の拡充スケジュール
などを明確にしたうえで、補助金を“戦略を前倒しする手段”として活用します。
補助金があってもなくても進める計画を、補助金によって「加速させる」「範囲を広げる」
この発想ができる経営者が、次のステージに進んでいくのです。
2.3 「何を実現したいか」が明確な会社
補助金の申請書類で、最も大事なのは何か？
書式や構成、記載ルールももちろん重要ですが、最も評価されるのは「この補助金で何を実現し、どんな成果が見込めるか」が明確であることです。
審査員も“現場のプロ”です。
「補助金ありき」でつくられた内容と、「本気で自社の未来を変えようとしている計画」は、すぐに見抜かれます。
そして何より、社員にも伝わります。
「なぜこの投資をするのか」「その結果、会社はどうなるのか」
このビジョンを持っている社長は、社内の理解と協力も得られやすく、実行のスピードも早い。
補助金を通じて実現したいゴールが明確であれば、判断も一貫し、計画の修正やリスク対応も柔軟に行えます。
逆に、「なんとなくいいと思った」「補助率が高いからとりあえず申請した」
こうしたあいまいな姿勢では、補助金も成果も、そして組織の信頼も得られません。
補助金を戦略に組み込める社長は、計画の起点が社内にあり、補助金はその延長線上にあるだけです。
だからこそ、成功確率が高く、継続性もあるのです。
3. “補助金頼み”は行き詰まる
補助金は、経営を加速させるための“燃料”であり、成長を後押しする“追い風”です。
ところが、補助金があまりに便利であるがゆえに、それに「頼りすぎる」会社も後を絶ちません。
短期的にはキャッシュフローが潤い、設備も整い、見かけ上は前進しているように見えるかもしれません。
しかし、補助金があることを前提に事業を進めてしまうと、補助金が切れた瞬間に止まってしまう“もろい経営”になります。
ここでは、補助金に依存する経営がもたらすリスクと、どうすれば「補助金を使いつつ、補助金に頼らない経営」を実現できるのかを考えていきます。
3.1 補助金がないと動けない会社
「このプロジェクト、補助金が出なかったら中止にしよう」
「補助金が出るうちに、何かやらなきゃ」
こんなセリフが経営会議で当たり前のように飛び交うようになったら、要注意です。
補助金が“起点”になっている時点で、その会社の意思決定は麻痺しているといえます。
当然ながら、補助金には期限があります。
常に新たな公募があるとは限らず、予算規模の縮小や制度改廃のリスクもつきものです。
そうなると、補助金に頼って成り立っていた事業は維持できなくなり、“制度頼み”のビジネスモデルは崩壊します。
さらに恐ろしいのは、そうした「補助金前提の体質」が社内に染みついてしまうことです。
・社員が「補助金があるからやる」という受け身の姿勢になる
・自己資金による挑戦が減り、財務が硬直化する
・経営者自身が判断に迷い、スピードが遅れる
補助金は会社を成長させることもできますが、“依存すれば足元をすくわれるリスク”も常に隣り合わせにあるのです。
3.2 「補助金ありき」はやる気を奪う
補助金を活用するプロジェクトにおいて、社員の納得感が欠けていると、現場は疲弊します。
その原因のひとつが、「なぜこの投資を行うのか」の説明が不十分なことです。
経営者が「補助金があるからやるんだよ」と言ってしまえば、社員はこう思います。
「じゃあ補助金がなかったら、やらない事業なのか」
「会社・社長の本気度はどこにあるんだろう」
結果として、プロジェクトは単なる「上から降ってきた仕事」になり、
主体性も創意工夫も生まれません。補助金の導入目的が「会社を変える」ためだったはずが、
むしろ社員のモチベーションを下げる要因になってしまうのです。
また、社内の“補助金疲れ”も深刻です。
報告業務に追われ、細かい領収書整理に時間を取られ、補助金対応が通常業務を圧迫する。
「また補助金か……」と現場がうんざりしている会社に、未来はありません。
社員が主体的に動き、補助金を“追い風”として実感できる状態をつくるには、
補助金の背景にある経営者の明確なビジョンと、社内への丁寧な共有が不可欠です。
3.3 自己資金と外部資金の設計力
補助金の制度設計には、「補助率」という概念があります。
つまり、どんな補助金も原則として全額は支給されず、残りは自社負担や借入などの“民間資金”で賄う必要があります。
この民間資金の部分をどう確保するか、という点こそが、経営者としての“覚悟”と“判断力”が問われる部分です。
自己資金を一切使わず、補助金だけで何かを成し遂げようとする考え方は、根本的に経営感覚がズレています。
補助金はあくまで「一部支援」にすぎません。
残りの部分をどう負担するか、どんなリターンを見込んでいるか、どの程度のリスクを許容するか。
これらを総合的に設計できなければ、補助金を使っても成果は出ません。
また、金融機関との連携も重要です。
「補助金と合わせて融資を受けて、より大きな成果を生む」という発想ができるかどうか。
これにより、資金調達力も広がり、経営の自由度も格段に上がります。
補助金＋自己資金＋外部資金（銀行など）という三本柱の資金戦略を描ける経営者は、どんな局面でも対応力が違います。
これこそが、補助金を「戦略的に使いこなす」経営の真の姿です。
4. 銀行と同時に動ける社長が強い
補助金は、経営にとって心強い支援制度です。
しかし、それだけに依存していては、会社の成長に限界が訪れます。
真に補助金を活かす社長は、「補助金だけに頼らない資金調達の設計」まで視野に入れています。
その最たるものが「補助金×金融機関」という視点です。
補助金は一過性の支援ですが、金融機関との信頼関係は企業の未来を左右する持続的な資源です。
ここでは、補助金と銀行をセットで捉え、成長の軸を強化している社長が実践している3つのポイントを紹介します。
4.1 「補助金×融資」が王道戦略
補助金は多くの場合、「2分の1補助」や「3分の2補助」など、支援される範囲が限定されています。
そのため、自己資金だけでは足りない部分をどのように調達するかが重要になります。
このとき、資金調達の有力な選択肢となるのが金融機関からの融資です。
補助金申請と同時に融資の相談を進めておくことで、実行時のキャッシュフローを安定させることができ、事業のスピード感を損なうこともありません。
また、補助金が採択されていることは、事業の信頼性を証明する材料にもなります。
審査を通過した事業計画は、金融機関にとっても「実現性の高い取り組み」として評価されやすいのです。
補助金と融資を“分けて考える”のではなく、“あわせ技”で活用する視点が、これからの資金戦略の常識になっています。
4.2 金融機関に自分の言葉で説明できるか
補助金を申請する際、専門家に任せっきりになっている社長が少なくありません。
もちろん、専門家のサポートは必要ですし、制度的な正確さも重要です。
しかし、社長自身がその内容を“自分の言葉で説明できない”ようでは、金融機関の信頼は得られません。
銀行の担当者は、形式的な書類よりも、「社長が何を考え、どう実行しようとしているか」に耳を傾けています。
そのとき、「この補助金は〇〇という制度で、当社は〇〇を実現したくて申請しました」という説明ができれば、相手は安心します。
また、補助金の採択結果だけでなく、「なぜこのタイミングで投資を決めたのか」「それが将来の収益にどうつながるのか」といった、経営的な判断理由を語れることが非常に重要です。
この“対話力”こそが、補助金をきっかけに銀行との信頼関係を深める最大の武器になります。
4.3 補助金を“対話の材料”にできるか
補助金は、金融機関との関係構築において、非常に有効な“話のタネ”になります。
「今、こんな補助金を活用して、こういうチャレンジをしようと思っている」
それだけで、銀行側は「あ、この会社はちゃんと成長のことを考えているな」と感じ取ります。
補助金の存在が“未来への前向きな姿勢”を示すサインになるのです。
銀行は基本的に、リスクを避けながら、成長性のある企業を支援したいと考えています。
そこで、補助金という“第三者評価が入ったチャレンジ”があると、融資へのハードルが一気に下がるのです。
また、補助金によって「先に実績をつくる」ことができれば、その後の資金調達もスムーズになります。
実績が信用につながり、信用がさらにチャンスを広げていく——まさに好循環です。
補助金をきっかけに、銀行と“未来の話”ができるようになる。
それが、ただ資金を得るためだけでなく、経営の幅を広げる上で非常に大きな意味を持ちます。
📌 銀行員としての31年の経験と、4,000社以上の企業支援実績を活かし、 融資プランの策定から実行まで、最適なサポートをご提供します。
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補助金申請支援をはじめ、金融機関との連携、経営計画策定など、 専門性と信頼性の高い体制で、より強力なサポートをご提供しています。
（認定支援機関ID：109113007512）
【参考】中小企業庁 認定経営革新等支援機関サイト：
https://www.ninteishien.go.jp/NSK_CertifiedRecordView?id=a0DJ4000004GDVxMAO
5. 補助金は“人と仕組み”にこそ使え
補助金というと、多くの社長がまず思い浮かべるのは「設備投資」や「新規事業」です。
確かに、見える形で成果が出やすく、数字にも反映されやすい領域です。
しかし、真に補助金を“未来の成長”に活かしている社長は、人と仕組みにも投資しています。
利益を生み出すのはモノではなく“人と組織”。
だからこそ、人材育成や業務の仕組みづくりにこそ、補助金を使う価値があるのです。
ここでは、補助金を「人と仕組みの成長投資」に変えている経営者が実践しているアプローチを3つの観点から紹介します。
5.1 設備だけで終わらせない
多くの企業で、補助金を使って新しい設備やシステムを導入する例は珍しくありません。
しかし、それらが実際の業務で活用されず、“宝の持ち腐れ”になってしまっているケースも多々あります。
例えば、最新の機械を導入したのに操作できる社員が限られていたり、ITシステムを入れても社内がまったく使いこなせていなかったり。
これではせっかくの補助金も、費用対効果がまったく見込めません。
真に成果を上げる補助金活用は、「設備＋人材」のセットで考えることが基本です。
・機械導入と同時に、操作教育プログラムも構築
・システム導入前に、社員のITリテラシー向上研修を実施
・製品開発と並行して、社内の販路開拓スキルを強化
このように、ハードだけでなく“ソフトの育成”に補助金を活かしている会社こそ、継続的な成長が可能なのです。
5.2 社員を育てる仕組みに使う
補助金は、短期的な費用負担を軽減するだけでなく、中長期的な“組織の底力”を育てる資金としても使えます。
たとえば、
・OJTでは限界がある専門的な外部研修
・幹部候補育成のためのリーダーシッププログラム
・若手社員定着のための人事制度構築サポート
これらのような取り組みに補助金を活用する企業が、近年増えてきています。
そしてその共通点は、「人材は“コスト”ではなく“資産”である」という明確な経営方針を持っていることです。
単に「社員を教育する」のではなく、
・どんな人材が会社の未来をつくるのか
・そのためにどんな教育機会を提供すべきか
・仕組みによって自走できる組織に変えるには何が必要か
これらを深く考えたうえで、補助金を「会社を変えるきっかけ」として活用しているのです。
5.3 社内で回せる体制を整える
補助金の申請や活用には、相応の労力がかかります。
そして、実行段階では現場への負担も少なくありません。
ここでよくある失敗が、「すべてを経営者一人で抱え込んでしまう」ことです。
・事業の設計も社長
・申請書の確認も社長
・実績報告の段取りも社長
・現場の進捗管理まで社長
これでは、補助金を活かすどころか、経営全体が“補助金中心”に回ってしまいます。
だからこそ、成功している社長は、社内に「補助金プロジェクトを回せる仕組み」を一緒につくっています。
・事務局担当者を明確にする
・チームで進行を管理できる体制を整える
・顧問や外部支援者を適切に活用する
このように、「経営の中に補助金運用の仕組みを組み込む」ことで、社長自身は本来の意思決定や成長戦略に集中できるようになります。
また、そうした“組織的な補助金活用”ができる企業は、金融機関や外部支援者からの評価も高くなり、次のチャンスも掴みやすくなるのです。
まとめ
補助金は、中小企業にとって魅力的な資金調達手段であり、時には経営の追い風になります。
しかし、その“扱い方”を間違えると、補助金が企業を弱体化させる“毒”になりかねません。
補助金は「もらえるかどうか」ではなく、「何のために、どう使うか」が本質です。
目の前の制度や支援策に振り回されているうちは、経営は補助金に支配されます。
一方で、経営の目的や戦略が明確な会社は、補助金を「計画を加速させる燃料」として自在に使いこなしていきます。
本コラムでは、以下のような違いが企業の命運を分けることを見てきました。
補助金を“目的”と捉える社長と、“手段”と捉える社長
採択で満足する社長と、成果で勝負する社長
制度に振り回される社長と、自社の戦略に制度を取り込む社長
そして、補助金を通じて「人」と「仕組み」に投資できるかどうかが、長期的な差を生むということもお伝えしました。
補助金に「振り回される会社」になるのか、
補助金を「使いこなす会社」になるのか。
その分岐点は、経営者自身の考え方と意思決定にあります。
このコラムを読んだ今、あなたがどちらの道を選ぶかによって、会社の未来は大きく変わります。
補助金を“経営の武器”として使いこなす覚悟と準備が、今こそ問われています。
あなたは最高経営責任者として、補助金をどう戦略的に活用されるおつもりでしょうか？
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