ESGと経営をつなぐ力

最近、サステナビリティ推進に取り組んでいるという複数の会社から連続して、ESGが社員に定着しない、あるいは社員の間にやらされ感があるといったご相談が寄せられました。

お話をうかがっていると、環境対策や社会貢献といった取り組みが、必ずしも本業と近くないケースが多いようです。たとえば地域の清掃活動やボランティアへの参加など、社会的意義は十分に理解できるものの、日々の業務との接点が見えづらい活動です。

もちろん、こうした活動そのものを否定するつもりはありません。ただ、社員の立場からすれば「なぜ今これをやるのか」「自分の仕事とどうつながるのか」が見えないと、心の中で「なんでこんなことをしなければならないのだろう」という声にならない声が生まれても不思議ではないでしょう。そこに小さな違和感が積み重なると、やがて経営と現場の間に目に見えない距離が生じます。

他方で、企業評価の面ではESG経営の重要性が着実に増しています。金融機関や投資家は、単に環境や社会への配慮を掲げているかどうかだけでなく、それが経営判断とどのように結びついているかを見ています。すなわち、ESG面での取り組みと本業における意思決定の間に段差や距離が生じていないか、ESGについて社外に向けて語ったことが、本業の投資判断や商品開発、サプライチェーンの設計といった具体的な意思決定にきちんと反映されているかが問われているのです。

社員と経営の間に隙間風が吹く場合、その多くがこの「ESGと経営の接続性」が担保されていないケースではないでしょうか。経営は立派な方針を掲げる。サステナビリティ部門は一生懸命にレポートをまとめる。しかし、現場の会議では売上やコストの話だけが優先され、ESGは別枠で扱われる。そのような二重構造がある限り、社員はどこかで「これは本丸ではない」と感じ取ってしまいます。

市場の要求は、すでにそこを見抜いています。投資家はESG情報の開示を求めるだけでなく、事業ポートフォリオの転換や長期戦略との整合性を確認しています。取引先もまた、自社のスコープ3排出量削減や人権配慮の観点から、サプライヤーの姿勢を精査するようになりました。ESGは広報資料の中だけで完結するテーマではなく、企業価値そのものを左右する経営課題へと変化しています。

実際に、ESGを経営の中核に据えている企業は着実に成果を上げています。たとえば丸井グループは、インパクト指標を設定し、将来世代との共創を掲げたビジネスモデルへと舵を切っています。単なる社会貢献ではなく、事業そのものを通じて社会課題の解決に取り組む姿勢を明確にしています。また、キリンホールディングスはCSV経営を掲げ、健康や環境といったテーマを事業戦略に組み込み、研究開発や商品戦略に反映させています。いずれも、ESGを本業と切り離さず、むしろ競争力の源泉として位置づけている点が共通しています。

ここから見えてくるのは、ESGは「追加業務」ではなく、「経営そのものの質」を問うテーマだということです。ESGはサステナビリティ担当に任せておけばよい、という時代は過ぎ去りつつあります。専門部署の努力だけで乗り切れるほど、市場の目は甘くありません。

まず隗より始めよ、です。経営自らが、自社の存在意義と社会との関係を改めて問い直し、そのスタンスを明確にすることが出発点になります。どの事業が社会にどのような価値をもたらしているのか、どの部分にリスクが潜んでいるのか、それを経営会議の議題として真正面から扱うことが必要です。

そのうえで、組織面でも見直しが求められます。サステナビリティ部への丸投げを改め、事業部門や財務部門、人事部門がそれぞれの立場でESGを自分ごととして捉える仕組みを整えることです。評価制度やKPIの中にESGの視点を組み込み、意思決定のプロセスに組み込むことで、初めて接続性が担保されます。

社員にとっても、自分の仕事が社会的価値とつながっていると実感できるなら、やらされ感は次第に薄れていきます。社会に良いことをするから我慢する、のではありません。社会に資する取り組みこそが、長期的な競争力と成長につながるのだという確信を共有できるかどうかが鍵です。

ESGと経営をつなぐ力。それは制度でもスローガンでもなく、日々の意思決定の積み重ねの中にこそ宿るものだと、私は考えています。