生産性７００万円の会社が、売上アップの前にやること

設備製作工事業を営むＴ社長の表情が厳しいものに変わりました。
年商１０億へのポテンシャルを測る診断シート。その基準の一つである生産性は１２００万円です。
 
　私はお尋ねました。
「今、どれくらいですか？」
 
　Ｔ社長は電卓を叩き、答えました。
「・・・７００万円ぐらいです」
 
　私は、次の言葉を待ちます。
「これ、今の延長線上にあるのでしょうか。」
Ｔ社長は、もう答えを分かっているようです。

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生産性とは何か

生産性とは、社員一人当たりの一年間の粗利高です。
会社全体の粗利高を社員の頭数で割れば、それが出ます。
その時、短時間労働者は０．３や０．５で換算します。
 
　この生産性は、無茶苦茶大事です。
儲けるためにも、それ以上に、大きくするためには。
 
　生産性が低いということは、社員一人からの利益が少ないということになります。
利益が少なければ、投資ができません。新たな設備を買ったり、人を採用したりすることもできません。その社員の戦力化の時間も重くのしかかることになります。
 
　この生産性の理想は、１２００万円です。
これだけあれば、労働分配率４０％で社員に４８０万円支払うことができます。
そして、これだけ払っても十分利益が残り、投資ができます。
 
　この数字こそが、今後の成長の土台になるのです。

 

生産性が低くなる本当の理由

では、なぜ生産性は低くなるのか。
その最大の原因は、『事業モデル』にあります。
 
　その事業が、モノやヒトデ（人手）を提供しているのです。
・飲食店
・施術業・美容
・下請工事業
・ＳＥＳ（エンジニアの派遣）
・積上型見積りの制作業
 
　一見、売上は上がっています。
しかし、その粗利率は低いのです。その多くが人件費に消えていきます。
結果、動かしている金額の割に、手元に残るものは少ないのです。

 

価値を売る会社になる

そのような会社は、早期に『価値』を売る会社にならなければなりません。
モノやヒトデの逆は、『価値』です。
 
　・設備の製作ではなく、設備改善による利益向上を売る
・人の手間ではなく、工期短縮という価値を売る
・作業ではなく、結果を設計する
など、ポジションを上げないと、まともな生産性は得られないのです。
 
　生産性の低い会社では、価値を売っていません。売っているつもりだとしても、その値決めで取れていないのです。

 

生産性が低い会社は、年商１０億を目指してはいけない

生産性が低い会社は、売上を伸ばすことを考えてはいけません。
年商１０億を目指してもいけません。
 
　会社を大きくしようと考えれば、下記が必要となります。
・広告費を投じる・・・見込み客をどんどん集めます。
・営業担当を雇う・・・専任の営業が売りまくります。
・優秀な社員を採る・・・作業系でなく、知的系の人材を入れます。
・給与水準を上げる・・・そして、高給で報い人を留めます。
 
　この投資⇒利益⇒投資⇒利益のサイクルが必要になります。
このサイクルに「投下し続ける燃料が利益」であり、それを生み出す基盤が「高い生産性」なのです。

 

軽量経営の罠

今までは、既存の取引先や元請けから『案件』が入ってきました。
また、紹介などの新規顧客に対しては、社長が対応をしてきました。
だから営業も広告も不要だったのです。
 
　社員は若手が中心、または、作業系であるため、給与水準が低くても許されてきました。そして、家族的な経営のため、福利厚生も最小限です。その結果か、退職率も低いのです。
 
　要は、管理コストが極端に低いのです。つまり、「軽量経営」です。
これも、すばらしい経営の形です。
 
　しかし、年商１０億円、会社を大きくしたいのであれば、これではダメなのです。
当然ですが、いままで通りのことをやっていれば、いままで通りの結果です。
いまの殻を破るためには、変えなければならないのです。
 
　自社で集客し、自社で営業し、自社で設計し提供する。
これをやらなければなりません。その結果、粗利率を大幅に変え、生産性を上げなければならないのです。

 

チェック：大きい会社がやっていること

そこで、以下のチェックをしてみてください。
「同じ業種に、自社よりも大きな会社は存在するか？」
ＮＯであれば、成立しない可能性が高いということです。ＹＥＳであれば、次に行きましょう。
 
　「その会社は、どれぐらいの単価で仕事を受けているだろうか？」
うちと同じですか。それとも、うちより大きい単価ですか。
そのうえで、もう一つ確認します。
 
　今の単価の仕事を、２倍、３倍の量にしたとき、こなせますか。また、利益は残りますか。
人の頭数ではない問題が見えてきます。また、忙しい割に、儲かっていない状態に拍車がかかることが想像できます。
 
　上記が当てはまるのであれば、それは規模の問題ではありません。
構造、すなわち、事業モデルの問題となります。

 

Ｔ社の滅びの道：社員の給与をあげた

設備製作工事業を営むＴ社長は、声を絞り出しました。
「先生、先月、給与を上げたばかりなのです。」
 
　生産性は７００万円と低い、が給与を上げてしまったのです。
しかし、これは致し方がないことです。
税金は増え、物価はあがる一方です。給与を上げることで、やっと社員は生活を維持することができます。そのまま上げなければ、転職者も出るはずです。
 
　しかし、これが滅びへの道の第一歩になりかねないという事実は変わりません。当然、その分の利益が削られることになります。投資ができなくなります。
この先、営業担当者を雇うことも、余剰人員を持つこともできなくなります。広告を掛けるなど、もっての他になります。
 
　そうしているうちに、次の給与を上げる時期がきます。それは、いつかではなく、２年後、３年後に確実にまたくるのです。
 
　その結果、更に苦しくなり、動けなくなるのです。

 

業務改善ではなく、事業モデル改革に向かう

利益が出ているときにしか、思い切った投資はできないのです。
それは、『事業モデル』の変革なのです。
 
　Ｔ社長は、この時には解りかけていました。
今期予定している「生産管理システムの入れ替え」や「管理者研修」では、それはどうにもならないということを。
 
　なんとしても生産性を上げなければなりません。
それは、仕組みでは追い付かないのです。
また、管理者を機能させても大勢に大きな影響はないのです。
 
　多少は上がるかもしれません。
７００万が８００万になるかもしれません、しかし、それは物価上昇レベルなのです。
１２００万円になるほどではないのです。
 
　本丸は『事業モデル』です。
大きくするためにも、そして、滅びないためにも、ここに向かうのです。
 
　Ｔ社長は、事業モデル改革に取り掛かる決意を持ったのです。
その道は険しいものになります。いまのＴ社長が思っている以上のものになるでしょう。
 
　しかし１０年後、Ｔ社の歴史にはこう刻まれるはずです。
「あの改革が、すべての始まりだった」と。
 
　まずは、自社の生産性を確認してください。

 

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