第82号：1人粗利駆動で導き出す、厚利安定化への絶対条件

「白井先生、だいぶ数字の扱いにも慣れてきましたよ。そして、なぜ“数字”を先に組み立てなければならないかも、腹落ちしました」こう仰るのは製菓業を営むT社長です。

これまでT社長は、ほぼ売上だけを頼りに事業を運営してきます。もちろん製造にも販売にも目標らしきものはあります。しかしそれらは主役ではなく、あくまで脇役です。

売上さえ伸びれば、利益も資金も何とかなるだろう。この感覚は中小企業経営では珍しくありません。むしろ多数派です。しかし、売上という単一指標だけで商売を見る癖は、会社の本当の体質を見えなくします。

ところが業績が踊り場に差しかかると、売上の陰に隠れていたほころびが表に出てきます。T社でそれが現れたのは季節変動です。繁忙期は忙しい。だから一見うまくいっているように見えます。しかし閑散期に入ると、感覚以上の速度でお金が減っていきます。

利益は薄く、賃上げの余力も出ない。売上はあるのに、なぜか安心できない。この不穏さに気づいたとき、はじめて経営者は「売上だけでは足りない」と思い知ります。徐々に不安を感じ始めたT社長が弊社のコンサルティングにお越しになります。

そこで最初に取り組んでいただくのが、１人粗利駆動の利益計画と資金計画づくりです。ただし、いきなり正解を示すことはしません。まずは、あえて一般的な利益計画を作ってもらいます。

売上はこうしたい、原価はこうなる、利益はこれくらい、設備投資もしたい、人も増やしたい。普段の感覚で、未来の事業を頭の中で延長しながら数字を置いてもらいます。ここで大事なのは、まず自分の「既存感覚値」を数字にして表に引きずり出すことです。

するとT社長はすぐに気づきます。「利益が増えていかない。むしろお金は今より減る」。

ここが核心です。数字は残酷です。しかし残酷だから価値があります。感覚のままでは“なんとなくいけそう”に見える未来が、数字にすると危うい構造として姿を現します。

この結果が意味するのは実にシンプルです。「今の収益構造をそのまま拡大しても、限界がきている」ということです。

そして何より恐ろしいのは、もし今「数字」で気が付かなければ、「ふたを開けたら実際にこうなってしまっていた」という未来が高い確率で待っているということです。気づきは早いほどいい。数字はそのための道具です。

続いて「1人粗利駆動の利益計画・資金計画づくり」を指導します。どうすれば1人粗利が今の1.3倍、1.5倍になるか？それを考えながら計画を作っていきます。

売上を伸ばすだけでは1人粗利は上がりません。生産量と単価、粗利益率を変えなければなりません。売上が増えても社員数を増やせない。増やせば一気に1人粗利が低下するからです。

頭に汗をかきながらでき上がった計画では、経常利益も現預金残高も今の二倍以上が残る構造になります。ここで示された数字は、ただの理想ではありません。

T社長にとって「こうなれば豊かになれる」という条件そのものです。つまり、未来の数字構造とは希望ではなく条件設計です。願望ではなく、成立要件です。

条件が既存運営の延長拡張の先にない以上、事業を変え、業務を変えなければなりません。今まで以上に高粗利で売り、同じ社員数で今まで以上に作らなければ「条件」は手に入りません。

社長の「既存感覚値」が通用しない領域に、T社長は足を踏み入れ始めます。前提を否応なしに疑わなければならなくなる。これこそが、未来の数字構造を先に組み立てることの最大の効果です。

過去と現在の数字をどんなに分析しても、そこにあるのは「既存感覚値の中で行われてきたこと」しかありません。だからこそ、厚利安定化を目指すには「未来の数字構造」を先に組み立てる必要があるのです。

過去の売上・利益・現預金水準は、過去の「数字構造」に支配された産物です。構造は表には見えません。それを可視化するノウハウがなければ、当事者であっても見ることができません。見えるのは売上や費用といった単一指標だけです。

数字構造に支配されていることに気づかず、既存の商売感覚の延長で未来を考えてしまう――これが、努力しているのに豊かになれない経営者の多くが陥っている構造的な罠です。

計画値をもとに、T社長は現場に足を運び、観察を始めます。工程内の導線、顧客の動き、データでは見えない商品の回転。かつては現場を「売上」というフィルター一枚で眺めていました。

しかし今は「数字構造」の様々な構成要素をフィルターにして現場を見ています。どの活動がどの数字に効き、最終的なお金と利益を引き上げるのか。これが見えてくると「商売感覚値」そのものが変わり始めます。

あなたは、今までの数字構造の欠陥を見抜いていますか？これから目指すべき数字構造を描いていますか？