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最速で会社を成長させる方法

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

矢田祐二3

会社(事業)の成長には、つのステージ(段階)があり、それぞれのステージで起こる課題は決まっています。そして、そのために必要な取組みも明確です。

各ステージでよそ見をせず、その必要な項目(仕組み)を一つひとつ構築することそれが、『最速』です。

よそ見とは、社員教育に熱心に取り組むことや右腕を待望することです。

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一つ目のステージは、社長一人の職人型ビジネスから脱却し、組織として儲ける形に変換をする段階です。

この時の状況(課題)は、以下のものになります。

  • 社長が売上の多くを稼いでいる、実際は腕のいい職人
  • 社員は社長の補佐業務、社員の入れ替りも激しい
  • 管理者を任命しても機能しない、数年で辞める
  • 仕事は属人的で誰も替わりがきかない、、、経理業務、顧客の対応もその人が休むと対応できない
  • 社員一人当たりの稼ぐ粗利高も年600万円と低い
  • 総粗利高は、5千万~2億弱、社員数7名~20名

のステージで必要となる取組みは、大きくは「ビジネスモデルの構築」と「業務の横の流れの構築」となります。

このステージでは、集客から販売という営業業務を主に社長や一部の人材で担っており、顧客は、そのサービスを買っているというよりも、その社長の腕を買っているという状態です。ですから、実はまだ正確には「事業」として成っていないのです。

きちんと、自社のサービスを売れる形にし、その集客から販売の流れを構築し、顧客がそのサービスに付くようにする必要があります。

また、その受注後の流れも、誰かが全体をコントロールしている状態です。各担当を分けても、業務のバトンリレーが上手に出来ないために、仕事量が増えれば、そのまま混乱が大きくなります。

社長や一部の人材が管理しなくても、情報やモノがしっかり流れるように整備します。

いずれにせよ、この構築が出来ていないと、売上げを増やしても、人員を増強しても、そもそもの仕組みが出来ていないので、混乱は拡がります。一時、売上げが増えても、すぐに元に戻ることになります。または、社長がより一層忙しくなるだけです。

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二つ目のステージは、組織で回すビジネスモデルは完成しそれをより大きく展開する段階です。

この時の状況(課題)は以下のものになります。

  • 社長は現場を離れられているものの、組織として自走している状況ではない
  • 各現場で日々の作業はこなしているが、課題の発見から修正展開までの自主的な改善サイクルは回っていない
  • 管理者が、熟練作業員で、機能しているとは言えない
  • 経営計画書はあるが、実際には活用されていない
  • 社員主導で、PDCAが回っていない
  • 社員一人当たりの稼粗利高は年7001000
  • 総粗利は3~7億社員数は30名~70名

目指すには、完成したビジネスモデルを量産することです。年商億が仕組で回せしっかり儲かるのであれば、それをつの拠点に展開すれば20億です、10拠点つくれば50億です。

また、より分業を進めます。一人のスタッフが行う業務をより限定していくのです。

これにより、固定費率は小さく、業務効率を高めることができ、社員一人当りの稼ぐ粗利高は1500万円を軽く超えることができます。(このタイミングで資金確保のための上場(IPO)の検討が可能になります)

そのために取組むことは、「管理職者を中心とした組織」の構築です。このステージの組織では、組織を経営層管理職者層現場層と3層を機能させることが重要になります。

それができないと、組織として「上からの指示や業務標準の徹底がされない」や「現場情報が上に上がらない」という問題が起きます。世に言われる組織病というものが出てきます、「変化への組織的な抵抗」「部門間のセクショナリズム」「顧客第一主義の喪失」

それと、時間軸で組織を機能させる必要があります。

  • ある店舗で起きたミスが、全体で共有されるだけでなく、3年後に入るスタッフにも共有される。
  • 一つの導入した制度が、全体で速やかに施行され、毎年ある時期になれば、見直しがされ進化をする。

同様に、このステージでこの仕組みをしっかり構築しておかないと、拠点を増やせば、そのまま混乱を増殖することになります。そして、大きくなればなるほど、その問題は組織という名の前に見えにくくなり、変革も難しくなります。

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各ステージにおける課題もそのためやらないといけないことも明確です。やみくもに拡大をするのでなく、しっかり一つひとつその準備をすることが必要です。

そこには、社員教育も優秀な右腕も関係ありません、作るべき仕組みは決まっているのだから、それを淡々と作り上げるだけです。 

近海で漁をするならそれに適した船があり、遠洋に出るなら、それに適した船が必要です。

その準備をすることです。それが「最速」です。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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