店舗に成果主義は必要か

  社内独立店開 西江力 SPECIAL
西江力 SPECIAL

社内独立店開コンサルティング

株式会社ストアブレインコンサルティング 代表取締役 西江力

経営コンサルタント。アパレル、小売、飲食チェーン指導などに強みを持ち、店長再生から店舗最盛へとつなげていく独自の「社内独立店開」手法を指導する専門家。 自らは店舗を持たない「販売・運営」に特化した経営スタイルに、多くの異業種経営者、店長が注目。路面店から百貨店、都心型SC、郊外型ショッピングモール…など、多様なチャネルで成果を上げ、店舗の強みを引き出す天才と称されている。

当コンサルタント開催セミナーがあります。


店舗経営者の皆さん。

皆さんの会社には成果給や報奨金、何らかのインセンティブ制度がありますか?

これは必ずしも必要な制度ではないのですが、どういう会社でも社会に対して何らかの成果を残さなければ存続することは難しくなります。

例えば飲食店であれば、おいしい食事と気の利いたサービス、そして心地よい空間を提供し、お客様に至福の時間を過ごしてもらうことで適正な対価を得、その積み重ねが売上や利益などの目に見える成果としてあらわれます。(お客様の満足度など、はたからわかりにくいものも成果として含まれます)

当然かけた費用よりも多くの成果を残さなければ店舗はもちろん会社も潰れます。

その意味では当たり前ですが、ビジネスは何でも完全な成果主義といえます。

望むと望まないとにかかわらずそういう仕組みになっているということです。

だから雇っているスタッフにも同じように、完全成果主義に徹して成果給やインセンティブで頑張ってもらおう、ということを言いたいわけではありません。

しかしながら、昔ながらの終身雇用や年功序列だけでは社内外での競争力もつかず、新陳代謝に乏しい組織として緩やかに衰退していくでしょう。

日本に成果主義が相次いで導入されたのは1990年代後半から2000年代にかけてだそうです。そのころまでは、先述のいわゆる終身雇用や年功序列といった日本らしい制度が大半を占めていました。

現在では多くの企業で成果主義を導入していますが、その内容は共通したものではなく、個々の状況に合わせて様々な形があります。何が正解というものもなく、試行錯誤を繰り返して自社に合った制度を構築するのが平凡ながら唯一の道だと言えます。

ではどれくらいの割合で成果主義を導入するのか。これは非常に悩ましい問題ですが、ポイントとして私は以下のように考えています。

まず自社において「成果」とは何かをしっかりと定義づけすること。

成果とは最終的な実績(売上)だけではなく、そこに至るまでの計画や行動など途中経過をすべて勘案して導かれるものです。作業のスピードや正確性、丁寧さなども当然対象になります。先述のお客様満足度などもそうですね。

そこを勘違いして売上などの最終実績のみを基準にして制度を作ってしまうと、遠からず社内環境がギスギスしたものになります。皆が個人の売上を上げることのみに注力するからです。

だからといって売上をまったく考えなくてよいのではなく、自社の状況を細部まで把握し、その役職や役割に相応しい成果というものを売上と結びつける必要があります。

そもそも成果主義以前に、頑張っている人(成果をしっかりと出す人)には何らかの形で報いるのが当然であり、またそうしなければ、頑張っている人は会社にいるのが馬鹿らしくなって、早晩きちんと評価してくれる他社へ転職します。そしてぶら下がりスタッフだけが残って会社を崩壊させます。

会社として、スタッフのために安定した環境をつくることは大事なことです。しかしその安定は結局スタッフの頑張りにかかっているのです。ぶら下がりスタッフを守るための安定は必要ありません。また長続きもしません。成果を出す人に報いず、みんな横並びの制度は悪平等であり、組織にひずみを生じさせるのです。

もっとも成果主義を制度として作り上げるのは非常に難しく、効果が出ないことも当然あります。ただやったことは無駄になりません。なにもやらず行き当たりばったりの経営ではスタッフも定着せず、会社も淘汰されます。

経営には“厳しさ”が必要です。それはスタッフをこき使うようなブラックなものではなく、純粋に成果を求める姿勢です。その意味で成果主義は決して避けて通ることのできない考え方なのです。

皆さんの会社には成果給や報奨金、何らかのインセンティブ制度がありますか?

 


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今週の店舗最盛への道
西江力

社内独立店開コンサルティング

株式会社ストアブレインコンサルティング代表取締役

西江力

執筆者のWebサイトはこちら http://strbrain.jp/

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