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社長が向き合うべき、会社を進化させるために絶対に必要なこと

  キラーサービス(特別対応の標準化) 中川洋一 SPECIAL
中川洋一 SPECIAL

キラーサービス(特別対応の標準化)コンサルタント

株式会社キラーサービス研究所 代表取締役 中川洋一

経営革新コンサルタント。特別対応を標準化することで、ライバル不在で儲かる、「特注ビジネス」づくりの専門家。倒産状態に陥った企業の経営再建から、成長企業の新規事業立ち上げまで、様々なステージにある数多くの企業を支援。イレギュラー対応を仕組みで廻して独自の市場をつくりだす画期的手法に、多くの経営者から絶大な評価を集める注目のコンサルタント。

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「あいさつが大事だ」と社長が常日ごろ口にしている会社に限って、社員のあいさつができてなかったり。

あるいは「報連相を徹底しよう!」と社長が何度も社員に伝えても、社員からの報告はどうにも断片的だったり。

はたまた「お客様第一主義!」と打ち出しているのに、客として問い合わせのメールを送っても返事がなかったり、またはすごく遅かったり。。。

なぜこういうことになってしまうのか?

これは社長の問題です。

社長があることを徹底しておらず、社員にもさせていないのです。

それは『言語化』です。

社長は考え方や方針、判断基準、行動基準など、当然社員が共通認識としてもっておくべきことについて、しっかりと言語化し、それを管理者に命じて紙に落とさせ、方針書やマニュアルというかたちで全社員に落とし込む必要があります。

これがないと社員は各自の勝手な判断や、ときに思いつきのレベルで場当たり的な行動を繰り返すことになります。

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あいさつが大事と言いながら、当社ではどのようなあいさつが合格点なのかという基準を言語化していなから、顔を向けないで「うーっす」と言うのも「あいさつ」ということになってしまう。

報連相が大事と言いながら、社員はどのような報連相をすべきかという考え方や約束ごとを定めていなから、社員は「今度会ったときに言おう」などと思ってしまう。

お客様が第一と言いながら、お客様対応のやり方やタイミングについてルールを定めていなから、社員が自分の勝手な基準で「お客様を大切にしている気」になってしまう。

こういった基本的なことすら基準をしっかり定めておかないと各自が勝手バラバラなことをしてしまうというのが実態なわけですから、ましてや企業がその価値を生み出していくための業務フローの手順やルールが言語化されていないとしたら、できる社員とできない社員が生まれるのは当然であり、全体のパフォーマンスや生産性が上るはずもありません。

こういった言語化と仕組み化を避ける社長がやってしまう典型的なパターンが、至らない社員を前に「俺の背中を見て育て!」と言わんばかりに自ら手を動かして業務をやってしまうということです。しかしその考え方も手順も基準も言語化されておらず社長の頭の中だけにあるわけですから、社員からしたら盗みたくても盗みようがありません。

これでは社員は育ちませんから社長はずっと職人社長として忙しいまま。社長がバタバタしているのですから当然社員もそうならざるを得ないわけで、全社総出で年中バタバタすることになります。おそらく人事評価制度も整っておらず、ある時は褒められ、ある時は落とされる。そしてその場当たりな評価は特に何かに反映されるわけでもありません。

こういう話をすると、「うちは社員を型にはめたくないし、社員の自主性を尊重したい。」という人がいます。しかし、本当にこの考え方で社員は幸せなのでしょうか。

型があるから型破り、型がなければ形なし。」

判断や行動の基準となる共通の考え方や方針が言語化されていなければ、社員は訓練されようもありませんし、単なる社員の寄せ集め集団で、組織と呼べるものでもありません。OJTと言えば聞こえはいいですが、実態は「教育しない」と言っているようなものであり、学校でいえば教科書も教育指針もないまま授業をするようなものです。

人が一番に喜びを感じるのは「成長」です。だから人は高みを目指して頑張ります。その成長を味合わせあげるためには、まずはしっかりと訓練してあげることです。「守破離」の守です。そして、その社員がやがて仕組みをつくる側、組織を動かす側になるまで育ててあげる。そうなれば組織としての「破」と「離」も任せられるのです。

たかが言語化、されど言語化。いえ、この世界がすべて言葉でできている以上、言語化能力なくして世界は動かせません。

弊社セミナーや当コラムでその重要性をお伝えしている「メタ認知力」も「抽象思考力」も、言語化能力があってこそ。我々の住むこの世界で人に影響を与えていくためには言語化と向き合うことはどうしても避けて通れないのです。

経営としての考え方や方針、仕事の流れや役割、優先順位、判断基準や行動基準など、組織として共通の認識をもつ必要のあるものは、言語化し紙に落とすことです。やってみるとわかります。今までいかに考えが浅かったか、偏っていたか、抜け漏れがあったか、そして人によってバラつきがあったか。

しかし、大事なところから少しずつでもやっていくと、やがて大きな差になります。思考はアウトプットされ、紙になってはじめて組織として進化させていくことができるのです。それをやる会社とやらない会社では大きな差になっていくことは言うまでもありません。

会社として言語化と向き合うか、それとも曖昧で場当たりな経営を続けるか。これは社長の決断です。

会社の競争力を決めるのはやはり社長次第ということです。

 

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儲かるキラーサービスを つくる社長の視点
中川洋一

キラーサービス(特別対応の標準化)コンサルタント

株式会社キラーサービス研究所代表取締役

中川洋一

執筆者のWebサイトはこちら http://ksli.co.jp/

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