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業績の良い会社が、共通して持つ3つの要素とは?停滞している会社ほど、「頑張りますが」が多い・・

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

事務所に来られた店舗系サービスを展開する社長との面談です。
私は、お聞きしました。
「御社のような業態でも、管理者の能力が各店舗の業績に影響しますか。」

社長、目を大きくして答えます。
「それは、もちろんですよ。全く違います。立地の良し悪しだけではないのです。悪い店でも、優秀な管理者が付くとすぐに良くなります。」

そして、逆に質問をされます。
「先生、具体的に何が違うのでしょうか。この差は、何で生まれるのでしょうか。」

これについて、矢田は明確な答えを持っています。


業績の良い会社には、必ず次の3つがあります。
この3つがあるからこそ、その会社は、その時もその後数年、数十年後も、良い業績で有り続けることができます。
その3つとは、「目的」と「優先順位」と「具体性」です。
逆にこの3つが無い会社では、必然的に停滞を迎えることになります。

業績の良い会社には、上から下まで、社内の至る所に「目的」があります。
・どんなお客様にどんなサービスを提供するのか
・この業務は、何の目的で行っているのか。
・この書類は、なぜあるのか
・なぜ、この役割があるのか。
「なぜ」という目的があるからこそ、そのやり方である「どう」を自在に変化させることができます。事業の変化、手段の変化、役割の変化、すべて目的により意味付けがされています。
その目的や意味を伝えます。そして、手段の改良を続けます。その「なぜ」と「手段」を、残し拡げるための仕組みをしっかり持ちます。

この目的のない会社では、『手段の硬直化』が起きます。
事業や改善に対するアイディアが出ません。現状維持に対する力が強くなります。意味を考えることをやめ、坦々とその作業を繰り返すようになります。

『優先順位』
正しい優先順位付けが必要です。業績の良い会社では、すべてが重要ではありません。多くの良いことを捨て、本当に重要で効果の高いものだけを残します。
・我社の本当のお客様は誰か。
・資源を集中するサービスはどれか。
・今期絶対に達成すべき目標は何か。
・どの課題を優先して取り組むか。
優先順位付けとは、「他の多くを、見て見ぬふり」をすることを意味します。
その結果、実行力とスピードが高まり、速い変化と高い業績を得ることができます。それでこそ、自社の強みと優位性を保てるのです。

優先順位付け、捨てるのが苦手な会社が多くあります。
そんな会社では、サービスの種類が多い、お客様の種類が多い。また、今期の目標も数多くあります。そして、役割もやたら多い。その結果、社員はどれも満遍無くこなすという状態になります。

組織は、「維持」と「満遍無く」が大好きです。そして、変化や捨てることが大の苦手です。組織というものが本来持つ「効率化」や「分業化」の機能がそうさせます。
だからこそ、その優先順位を明確に示し、それに取り組むように、仕向けなければなりません。そして、その進捗をチェックします。

この「優先順位」とその実行を支える仕組みを社内に持つ必要があります。そうでなければ、雑多な色々を抱える高コスト体質な会社になります。

そして、『具体性』です。
・どのように新規の顧客を開拓していくのか。
・今期は、誰がいつまでに何をするのか。
・供給能力を高めるためにどのような手を打っていくのか。
具体性が有るから、各部門や社員は動くことができます。また、管理者は、それをチェックすることができます。
「売上げを20%上げろ!」、「不良率を2%以下に落とせ」というものでは、ただのスローガンになります。その解決のために何をすれば良いのか、の具体策が必要になります。
具体性のない会社では、社員は、日々作業を繰り返す状態になります。そこには、目に見える具体的な案件があります。その結果、作業しかしない社員が生まれます。
そして、管理者は、「対処」に追われます。社長からの象徴的なスローガンよりも、期限のある業務に向かうようになります。
その結果、根本的な取組みは後回しにされ、組織としての成長をしなくなります。

業績の良い会社には、この3つが必ずあります。
「目的で考える」、「優先順位付け(すなわち捨てる)」、「行動レベルの具体性」

逆に業績の悪い会社、停滞している会社は、次となります。
「目的が曖昧、忘れ去られる」、「やったほうが良いことで溢れかえる(捨てない)」、「抽象的なエイエイオーの指示」

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管理者の人選で必要な要素の一つに以下のものがあります。
この能力を持たない人を、絶対に管理者に任命してはいけません。

それは、具体性です。
具体的に手が打てる人、具体的に部下を指導できる人、これが条件になります。
この具体性が見える人のことを、出来る人ということができます。

出来る人は、職場の不効率が気になります。
気になって気になってしかたがありません。だから、すぐに直そうとします。
出来ない人は、職場の不効率に気づけません。だから、直せません。
「課題は?」と訊いても、「社員教育」や「やる気」、「コミュニケーション」など、的外れな答えが返ってきます。

出来る人は、出来ない人が気になります。部下の出来ていない点が目に入ってきます。気になってしかたがありません。だから、アドバイスをします。
「〇〇さんは、もっと表情をつくるトレーニングをすると良いよ。」、「お客様への、一つひとつの説明の後には、疑問点はないかを確認すること。」と、その業務のポイントも具体的にアドバイスができます。
それにより、部下は、一つひとつスキルを高めることができます。その繰り返しで、各スキルは及第点を越え、成果を出せるようになります。

逆に出来ない人は、出来ない人が気になりません。
部下の出来ていない点も気になりません。自分が出来ないから、気にならないのです。だから、アドバイスができません。
アドバイスをしたとしても、「もっと頑張れ」という頓珍漢なものになります。
社長から「しっかり部下を管理(指導)すること」と叱咤をうければ、そのまま語尾を強め、部下に対し「本気でやれ!」と追い込むことをします。
そして、その部下を潰します。

具体的な手が考えられる人には、管理者は務まります。
具体的な手が考えられない人には、管理者は務まりません。
具体的に対策を立案する、ということが普段から出来ていない人を管理者にあげてはいけません。
課題の解決のために、「管理を徹底します」や「教育を強化します」、「しっかりコミュニケーションをします」と挙げたら、それは出来ない管理者として見ることができます。

しかし、このまま、人の能力に頼っていては、『管理者を量産』できなくなります。
我々は、年商10億、20億へ向けての仕組みを作っています。その仕組み中には、『管理者の量産』も含まれることになります。

管理者というポジションも、誰がなっても、そこそこコナセルようにする必要があります。そのために「管理者という仕組み」を作っているのです。
管理者を育てたいのではないのです。そこそこの能力の社員が、短期間に最低限の管理者としての役割をこなせるように仕組みをつくるのです。

そのためにマニュアルや訓練の仕組み、指導の仕組み、現場管理の仕組みを作っています。すべて管理者が管理できるように仕組みを作っているのです。

新任の管理者をその型にはめ込み、その通り出来るようになってもらいます。その通りやれば、最低限の管理はできます。
指定されたチェックシートをその通り使えば、出来る人の視点を得ることができます。

それが身に付いた時に、管理者としての能力が高まります。

ここでもこの順番を守る必要があります。まずは、その通りやらせる、その結果、出来るようになる。管理者に対しても、「訓練をする、その後教育」です。
〇 型通りやらせる ⇒ できるようになる 、の順番です。
× できる人 ⇒ 管理者をやらせる、ではないのです。
これが仕組みです。そして、これが人を戦力化する仕組みです。


この管理者を量産する仕組みを、具体的に作っていく必要があります。
そのためには、社長が具体的に管理者に対し、やることを依頼できることが必要です。そして、その依頼する項目は、社長の中で、大鉈を振るい取捨選択を済ませておく必要があります。

具体的な依頼事項を、ただ一つ与えます。
その時には、しっかりその目的や意図を伝えます。

具体性があることで、管理者は明日からの自分の行動を描くことができます。
その目標しかなく、本当に重要であるために、追い込まれてそれを実施します。そして、その目的が解っているので、納得性と重要性があります。その後の実行と思考の糧とすることができます。

その管理者は、そんな社長からの具体的な指示を受けることで、自分もそのような管理、すなわち部下への指導方法を覚えることができます。
そして、その管理者の具体的なアドバイスに支えられ、その部下は日々確実にスキルを高めていきます。

その結果、上から下まで、目的と優先順位と具体性を持った強靭な体質の組織をつくることができます。その結果としての良い業績です。
良い会社では、目的、優先順位、具体性が、会社の各部に行き渡っています。

具体性がなく、目標が多い。そして、その目的や意図の共有が弱い。
これでは、管理者は明日からの自分の行動がイメージ出来ません。そのため、手の付けやすい所から、手を付けることになります。目的やその重要性が伝わらないために、のんびりしています。そして、すべてが後手後手になります。

その結果、上から下まで、日々作業をこなす、指示待ち体質を持った組織となります。その結果としての停滞です。社内全体に具体性が無いのです。

良い業績の会社の現場には、「頑張ります!」という言葉がありません。
精神論的な言葉は、無いのです。その代わり、具体的な行動の依頼があります。

業績の悪い会社、停滞した会社ほど、「頑張ります!」、「徹底します」という類の言葉が多いのです。精神的な言葉が多いのです。

今、御社に必要なのは、具体的な方策です。それも、大きな飛躍のための具体的な方策です。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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