「個店収益力がなぜ上がらないのか？その原因も、対策も根本的に一つしかありません。その一つを抜きにして何をやってもダメです」

「先生、これからは手直しもやらない、決められた時間以外の品出しもやらない。というふうに決めたんですが、…まともにやろうとすると、とてもじゃないけど回りません」

とあるチェーンの運営部長さんからの、ちょっと泣きの入ったご相談です。

これが上手く回るようになると見た目は変わりませんが、お客さんの見る目が変わります。と伊藤は申し上げています。

理由は簡単で、お客さんが来店される前にすべて準備ができるようになるため、特別なことをやらなくても、お客さんのほうから選んでもらえる店となるからです。

企業にとって大事なことは、いかに均質的なサービスを、提供し続けることができるか？それが経営の基本であることは言うまでもありません。

一方で、そういった仕組みを作らず、外見や見た目だけを真似た、その場しのぎの対策では、その時は出来ても、すぐに元の状態に戻ってしまいます。

例えば、年次有給休暇に取得義務化が施行されていますが、休みをとらせてしまえば、何とかなるだろうと、半ば強制的にやると、当然ですが店長やマネジャーの目の届かないとこが増えます。

今まで、朝7時から夜の9時半まで12時間以上、店内を見回ってきた管理者の目がなくなると、いたるところでほころびが出はじめます。

皮肉にも、そういったほころびほどお客様の目につくもので、時間とともに静かにお客様は減少していきます。

実際に、開店時に100％品出しが完了していない。昼のピークにはレジが数台しか開いていなく並ばせている。補充の間に合っていないペットボトルをアルバイトがマイペースで補充している。19時に生鮮品は見切ってしまって棚はガラガラ。

そんな緩んだ職場で、生鮮の異物混入や表示間違えといった、あってはならないミスが発生しようものなら信用を失い、コストはさらに膨れ上がります。

断っておきますが、店長のスキルが足りていない。教育が出来ていないという。低い次元の話ではありません。

経営として、そもそも店長業務のありかたについて、何も決めていない。ということがその根本にあるということです。

確かに、人口が増え、何をやっても売上が維持できた時代は、管理会計で収支を調整すれば、それでもなんとかすることができました。

今は、そういったどんぶり会計では、収支が見えないことから、個店ごとに実額で収支がとれているのかどうか進捗確認できるしくみは必須です。

これに基づき、店長業務が組み立てられていなければ、運営部長がひとりでがんばったところで、利益が残らないのも無理はないのです。

大事なことは、個店の利益となっていない作業時間を、単純に削減するのではなく、そのコストを活用し十倍、百倍と利益を増やすことを企画し実行していくことです。

それは、お客様の願望を満たすものになっているか？ということであり、それを実行可能とした、仕組みをいくつ作ることができたか？これが運営部長の使命となります。

毎月開催の、店長会では、こうしたことをいくつ発表して、各店への波及速度を上げるか？これが年度の営業成績に直結して出していくという実にシンプルな考えです。

こう言ってしまえば簡単なことですが、本の情報や外見だけまねて「こうやればいいんだよ」とか「その通りにパクってやればいい」と軽いノリのまま、いざ、実際に動くとなると相当ハードルが高いことが分かります。

「ちょっと無理」「うちにはまだ早い」「なにをどうやればいいんだ」と社長さんレベルでも、尻込みをしてしまう方もおられます。

出来ないことは決して恥ずかしい事ではありません、これを本腰をいれてやるとなれば、自社の課題に合わせ、ビジョンを設定し、企画書を書いて、用意周到に準備をしてやっていかなくては、口頭指示だけでは動くことがないことが見えてきます。

キチンと紙に文字に書かれた企画書や計画書があってはじめて、動き始めるのです。

冒頭の手直し作業をやめる話も、社長が現場で口頭指示しただけでは、それが、指示なのか、つぶやきなのか？それすら店舗の人には全くわからない。ということです。

それをうけ　運営部長が伝言ゲームのように店舗に伝えたところで、店は「ふうーん」といって、今までどおりに「手直しの仕事」をつづけます。

実際に、作業指示書を点検してみると、パートナーさんが毎日同じ時間をかけて、以前とかわらず手直し作業をしていることが分かりました。

運営部も作業指示書を日々チェックして、見ていませんと、こういったことは見逃しがちになります。

そこで、運営部長に「○○の理由から手直し業務は止めてください」と書いて、店長宛指示文章を発信するように要請しました。

さらに、発信したら終わりという事ではなく、必ず店舗巡回し、どこまで伝わって実施されているかどうか確認をし、着地へ向けチューニングをしてください。と申し上げました。

単に、「手直しはしなくてもよい」という抽象的な言葉で言うのは社長です。

それにもとづき「対象部門はどこで、そこで空いた人時はどうするのか、いつから開始するのか」まで含め具体的な行動計画に転換するのが、運営部長の役割なのです。

「自分一人しかいないから、出来ることは限られる」という運営部長の声が聞こえていそうですが、

この文章一枚書くのに、スタッフ1人は要りません。やる気になれば30分で全店長に発信できる内容です。

大事なことは、店長から運営部長になった人が、社長が考える理想の店舗経営に対し、店舗が理解できる、具体的文章を使って動かすことができているか？という点にあります。

ところが、具体世界が中心の、店長業務に永年関わってきた人には、「抽象的なことを具体化する」ということが理解することができないのです。多岐に渡る店舗の問題をシンプルに研ぎ澄まし一枚の企画書で単純化して答えを導き出す、この思考法を実務で使えるようになることで多くは改善することができます。

こういった思考法ができない会社は、混沌としたまま指示をだしてしまうことから、店舗の業務量は増えてきます。

社長と社員の溝は深まり　社長の理想とする店舗実現からは遠のき、専務や常務、運営部長の悲痛な叫びで店長の顔は暗くなっていきます。

一方で、今まで、この取り組みを数年続けておられる、企業の役員はドンドン文章を発信します。言葉がしっかりしてくることから、社長の考えることを具体化し店長に的確に指示を出しています。

結果を出している企業は、このタイムロスが無いため圧倒的に速いのです。店舗数を考慮すればその効果は百倍以上の結果をもたらすものとなっています。

こういったスキルは、近年インターネット上に溢れる膨大な情報から、自分の目的に合致した情報を短時間で、収集したり分析したりする場面で特に力を発揮します。

社長の右腕である幹部の思考法を強くすることなしに、個店力を高めることは出来ないのです。

さあ、貴社ではまだ、理想をそのまま店舗に丸投げし、店長業務を増やし続けますか？それとも、だれでもできるようシンプルな指示に転換する思考法で、個店の収益力をパワーアップさせますか？