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社員が案件に追われ、疲弊している。忙しい割に儲かっていない会社が、最初に取り組むべきこととは?

SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング

代表取締役 

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

貿易業F社長が、当社に相談に来られました。
「当社は、多忙を極めています。そして、社員は疲弊しきっています。」

私は、手元の資料を見ながら、話しを聞いています。
事業概要と数字を比べると、問題が見えてきます。

F社長は、言葉を続けます。
「仕組化に取り組んでいますが、全然進んでおりません。」

私は、お答えしました。
「御社の場合、このまま仕組化に取り組んでも、忙しさは、全く変わらないはずです。」
社長の目を見て繰り返します。「ええ、全く。」


事業と経営は、全くの別物です。
事業は、「一人のお客様に、一つのサービスを提供すること」です。「事業を展開する」、「事業を回してガンガン儲ける」という表現が使われます。

経営とは、「事業のバランスを取りながら、会社を永続発展させること」となります。「経営を展開する」や、「経営を回す」と、表現することはありません。

このことからも、経営理念と事業理念の其々の意味とその使い分けを、理解することができます。

事業部長と経営者の役目を確認します。
事業部長は、あくまでも「一つの事業に対して責任を持つ人」となります。
それに対し、経営者とは、「会社に対して責任を持つ人」となります。

会社が永続発展するためには、複数の事業のバランスを取る必要があります。
変化する環境に合わせ、事業を作り変える、または、入れ替えることをします。それが、経営なのです。そして、その一つの事業を事業部長に任せることになります。

経営者の根本的な役目が、見えてきます。
①次の柱となる新たな事業をつくること。 
そして ②この事業を止めるという意思決定をすること。
この二つになります。

この二つが適切にできたときに、会社は、永続または発展することが出来るのです。これを間違えたときに、会社は衰退、そして廃業に向かうことになります。


スピードを持って成長している会社は、非常に『静か』です。
事務所では、其々が黙々と業務をこなしています。会議は、時間通り始まり、坦々と進み、時間通りに終わります。すべての事がシステマティックに進んでいます。

世の中の一部には、成長の早い企業は、「騒がしい」というイメージがあります。しかし、全くそんなことはありません。逆なのです。成長の遅い企業ほど、騒がしい傾向があります。

緊急で対応することが多く、ドタドタしています。そして、会議は多く、そして、一つひとつが長いのです。目標の実現も遅く、決めたことの定着も遅い傾向があります。会社全体に、バラバラ感があります。

後者のような会社は、やはり「頑張りどころを間違えている」のです。
以下に、その代表的な間違いを挙げます。次の問いにNOと答える会社では、社員は多忙になり、社内は混乱することになります。

1.仕組化に向かっているか?
聞けば当たり前ですが、仕組化に取り組まないといつまで経っても、楽になることはありません。売上増は、そのまま、作業量の増加に直結します。それを、同じ人数でこなそうとすれば、忙しくなって当たり前なのです。また、人数を増やしても混乱するだけです。

そして、人が辞めると、ノウハウや情報が失われます。新たに採用が必要になります。戦力化するまでに時間がかかります。そこでも混乱です。

「より少ない人数でやる」、「誰でも出来るようにする」という仕組化が必要なのです。仕組化しなければ、混乱して当然なのです。驚くことに、世の中には、会社を作りながら、仕組化に向かっていない会社が、非常に多いのです。

2.仕組化のやり方を解っているのか?
事業の仕組化には、明確な『手順』があります。その手順を守ると、驚くほど、スムーズに仕組化を進めることができます。成果もすぐに出るため、管理者や社員も仕組化へのモチベーションが上がります。

逆に、手順を間違えると、成果はなかなか得られないことになります。いきなりマニュアルをつくるという間違いを犯します。その分だけ、管理者や社員の仕事が増えます。恩恵が全く感じられないために、非協力的になります。社長自身も仕組化の手順に確信が持てないために、強く言えません。

私は、F社長にお聞きしました。
「仕組化に取り組んでいますか?また、その手順は解っていますか?」

F社長の答えは、次のものでした。
「仕組化には、取り組んでいます。しかし、正直その手順には自信がありません。」そして、「先生、ご指導いただけますか。」と頭を下げました。

私は、「はい」と即答することをしません。
事業概要と業績を見比べると、事業モデルに問題があることが解ります。下記をF社長に伝えました。
・一つひとつの案件が小さい。単価の割に、手間がかかり過ぎていないか。
・顧客は中小企業から個人まで広く、かつ、その依頼の内容は多岐に渡っていることが予測される。
・特に、一部の優秀な社員が業務過多になっている。社員の戦力化にも時間がかかっていることだろう。

F社長は、自社のことを言い当てられて、驚いています。

F社は、完全に相手合わせのビジネスをやっているのです。
顧客も案件も、来るものは拒まずの姿勢で受けてきました。その中には、貿易が初めての顧客も多く、その顧客にも丁寧に対応をしていました。しっかり説明し、顧客が出来ないことをフォローしています。

それをF社長は、創業当時から当然のこととして、やってきたのです。その対応があったからこそ、今日までF社はやってこられたのです。

「来るものはすべてやる。お客様を手厚くフォローする。」
文章にはしていないものの、これを会社の「方針」としてやってきました。
これこそが、仕組化が進まない一番の原因なのです。

案件は、数枚の申請書類の作成から、通年案件、そして、貿易の立ち上げまで、広くなっていました。そして、顧客の規模も個人から大手までと、バラバラなのです。それを全部受けてきたのです。

F社長は、「これこそが世の中に貢献することであり、商売繁盛のためには必要なこと」と思っていたのです。
その結果がいまのF社の状態です。社員は毎日残業で、管理者は休日出勤が当たり前です。職場は、いつも疲弊とピリピリ感が混ざった空気が流れています。

仕組化を進めるにしても、その仕組みの数は膨大になります。事業の分だけ、仕組みが必要になります。管理表もマニュアルも、2倍、3倍と必要なのです。

事業モデルのマズさこそが、F社の仕組化が進まない根本原因なのです。

そこに、F社長からの「仕組化の号令」です。そこには、具体性がありません。そして、その手順も曖昧です。社員は、社長の自信の無さも感じ取るのです。

3.事業は絞れていますか?顧客やメニューは、十分削れているか?
この問いに、自信を持ってYESと答えられる必要があります。これに答えられるからこそ、仕組化に取り組むことができるのです。
F社は、まだ「仕組化」に取り組めない会社だったのです。事業の変革、または、事業の絞り込みが必要になります。

F社長は、原因を知ることになりました。また、なぜ自社が忙しい割に儲からないかが解りました。貧乏暇なし、器用貧乏になっていたのです。

F社長は、素直に言われました。
「私が、社長の役目を全くやってこなかったということですね。」

良い顧客を選ぶ、一方で悪い顧客を削る。
集中するサービスを選ぶ、その一方で、やめるサービスを決める。
捨てた分だけ、残ったものに資源も時間も集中できるようになります。

顧客の入れ替え、商品の入れ替えこそが社長の役目であり、経営なのです。
捨てるという決定は、社員にはできません。明確に指示を出さなければ、それをいつまでも残そうとします。明確とは文章です。これをしなければ、社内はすぐに収益に繋がらない業務で一杯になります。

捨てることができているからこそ、少ない人数で、大きな収益が得られるのです。簡単な道理です。

事業(顧客・メニュー)を選ぶことです。大きくするもの、捨てるものを決めることです。

社長がその役割を全うする会社は、「より暇になりながら、より儲かる」ようになります。
社長が社長の役割に向かわない会社では、「より忙しくなり、より儲からない」ようになります。

いまの自社がどっちに向かっているかを、考えてみることです。

 

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