ヒット商品でなく、ヒット商品を生み出し続ける組織をつくる

コンサルティングの場、この日は複数名での説明と意見交換の場です。
人の進捗を聞き刺激になり、人の質問に対しての答えを聞くことでより理解が深まります。
 
　そこでＮ社長から報告がありました。
「社員が作った商品がヒットしそうです。」
 
　一同から拍手が起きます。
いままでＮ社のヒット商品はすべて社長から生み出されてきました。Ｎ社長は、社員からヒット商品が生まれることを目標にやってきたのです。
 
　そして、Ｎ社長は眉をひそめ次の報告に移りました。
「同業の勉強会のメンバーが、自社のベストセラー商品を完全に真似したものを発売していました。」

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他者に勝つためには何かしらの『優位性』を持つ必要があります。
顧客に選ばれる理由、利益が出る理由、何かしらが必要です。
 
　その『優位性』には、大きくは２種類あります。
 
　一つは、『一時的な優位性』です。
・優良企業との取引があり、その企業の成長と共に売り上げが伸びている。
・海外からの独自の仕入れルートを持っており、コスト的に他者を圧倒している。
・思い切った借入により最新型の設備を導入、特殊な加工ができる。
 
　もう一つが、『恒久的な優位性』です。
・長い歴史があり、この地域では名が知れ渡っている。
・この業界において高いシェア率を誇っており、多くの固定客を持っている。
・本業以外に、キャッシュを生む不動産を複数持っている。
（・・・この世に「永久」のものなど一つもない。これらも例外でなく維持し成長させる取組みは必要になるが、相対的に「恒久」である。）
 
　『一時的な優位性』と『恒久的な優位性』、我々はこれを冷静に見る必要があります。
今の自社が保有しているのは、『一時的な優位性』か『恒久的な優位性』か。
 
　会社にとって、これはどちらもあって良いものです。
それどころか、我々の活動の多くは、この「優位性」を求めてのことだと言っても過言ではありません。
 
　世の多くの会社は、優位性を持ちたくとも持てないでいます。
その中で、どちらにせよ優位性を持てることは最高にうれしいことです。
 
　ここで重要になるのが、『恒久的な優位性を意識して作る』ということです。
それは、一朝一夕にしてできるものではありません。長い年月の苦心のすえ出来上がるものです。それゆえに、そう簡単に競合他社がひっくり返せるものではありません。
 
　間違っても、『一時的な優位性』を自社の優位性と勘違いしてはいけません。
 
　それは「一時的な」だけあって、そう長くは続きません。
・その優良企業は、自社が大きくなると取引先を、より大きくコストも安い先に替えてしまいます。または、１社依存の生かさず殺さず状態にされます。
・その強力な仕入れルートも、先方のキーマンとの人間関係が無くなったり、よりよい条件を示す会社が現れたりすれば、一瞬で切られることになります。
・いまは最新鋭のその設備も、数年もすれば改良されたものが現れます。その分野に助成金があろうものなら、導入企業は急激に増え、価格競争が始まることになります。
 
　世には「一時」を自社の優位性と勘違いして、窮地に陥った会社が五万とあるのです。
 
　一時か恒久か、区別が必要と言うことです。
そして、我々が本当に向かうべきは『恒久的な優位性』の獲得とその更なる強化ということです。

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恒久的な優位性の代表格が『組織』です。
決まったことをしっかりやる組織、問題が起きたらロジックに考える組織、それを仕組みに改善する組織、そして、それをスピードを持って行う組織。
その結果、その会社はどんどん変わっていきます。
 
　業界では、「あの会社の営業担当は押しが強い（笑）」や「担当者のレスポンスが早い」、「不良品も納期遅れも殆どない」などの評判が聞こえてきます。
しかし、その会社の強さの根幹がどこにあるのかは、解りようがありません。
それが「なぜそうなっているのか」は知りようがないのです。
それを真似することも、盗むこともできません。
仮に、その会社の社員を自社に招き入れることが出来たとしても、それを得ることはできません。その社員もその状態を作れないのです。
 
　本当の優位性とは、『組織』なのです。
これこそが、『恒久的な優位性』であり、我々が全力を掛けるほどの価値ある対象なのです。
 
　冒頭のＮ社長は、十分これを理解していました。
だから、ヒット商品ではなく、ヒット商品を生み続ける組織を作ってきたのです。
 
　それがいよいよ実現する瞬間です。いままでも社員がつくった商品をいくつも世に出してきました。それらは、ヒットすることなく消えていきました。
Ｎ社長は、「社員でもヒット商品を出せる仕組み」を追求してきました。
そして、コンサルティングの場でその報告です。それを聞いた他の社長からも暖かい拍手が沸きます。
 
　しかし、次の報告で場が静まりました。
「同業の勉強会のメンバーが３カ月前にその会を辞めていました。そして、当社のベストセラー商品を完全に真似たものを発売しているのを見つけました。」
これを聞いた他の経営者の顔が一瞬に固まります。同じ経営者として、この非道さが解るのです。
 
　Ｎ社長は、それを察してかすぐに次の言葉を出します。
「いえ、大丈夫です。人として寂しいものを感じるだけですし、それは私が開発した商品ですから。」
 
　今のＮ社には、『組織』があります。
何かがあれば話し合い、知恵を出し合い問題を解決するチームがあります。
販売手法やより高度な技術を追求する風土が出来つつあります。
そして、今は社員が次のヒット商品を生み出すためのサイクルが回っているのです。
 
　これを世の多くの会社は、すべてを社長がやっています。
過去のＮ社もそうでした。
会社が小さいうちは、それで問題はありません。
徐々に会社が大きくなると、それでは間に合わなくなります。
人が増える分、ミスや間違いが起きます。また、顧客からの要望もあります。
それらにスピードを持って対応していく必要があるのです。いいや、先を見越して対応する必要があるのです。
 
　この時までその会社は、「一時的な優位性」で伸びてきました。
・社長の営業力や企画力を自社の強みとしてきました。顧客とは社長の人間関係で成り立っています。また、内部は一人の優秀な社員がマネジメントし、取りまわしています。
その一時的な優位性に頼ってはいけません。
ましてや、他者の一時的な優位性を盗んではいけません。
（Ｎ社の同業のその社長は、それを得るために、自分の真心と社員の信頼を失ったのです。）
 
　それでは太刀打ちできなくなるのが、この規模なのです。このまま先に進むことはできないのです。
いよいよ『恒久的な優位性』の獲得に向かう時なのです。
それを内在させるのです。 
 
　社長自身や一人の社員という『一時的な優位性』から、力強い創造力と実行力を持った組織、すなわち『恒久的な優位性』を作るのです。
 
　欲しいのはヒット商品ではありません、
ヒット商品を生み出し続ける組織が欲しいのです。
 
　欲しいのは良いサービスではありません、
顧客のことを想い、より良いサービスに変えるための努力を続ける組織です。
 
　それを手に入れるのです。