革新に失敗する社長の3つの特徴 | 日本コンサルティング推進機構

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革新に失敗する社長の3つの特徴

SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング

代表取締役 

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当社には、『革新』を目的に多くの方が来られます。
そして、その方の8割は、その目的を成し遂げられます。

8割という成功率は、決して高くはありません。個の力で勝負するコンサルタントの出す成績とは、そういうものです。

その要因の大きくは、そのコンサルタント自身の「事業モデル構築の能力」にあります。やる気も能力もある社長、すなわち、『良い見込客』を集めているのです。

残念ながら、残りの2割は、失敗します。
能力もあり、『革新』を決意し行動に移しながらも失敗する、そんな社長の特徴をご説明します。


革新の代表格が、『新規事業』となります。

多くの企業の停滞の原因は、『事業モデル』にあります。そのため、まずやるべきことは、事業モデルの作り変えになります。

今、年商3億円の企業は、年商3億円並みの事業モデルをやっています。その規模に見合ったサービスや商品単価を扱っています。だから、年商3億円で「安定」をしているのです。

年商3億円を抜けるために、一生懸命に売上げを増やそうとすることは、全くの「無駄」となります。そこには無理があるのです。その結果、少し増えては、また、戻るということを繰り返すことになります。

今の年商3億円の事業モデルの延長に、年商10億円はありません。それどころか、年商4億円も無いのです。それゆえに、当社のコンサルティングでも、まず取り掛かるのは、事業モデルの作り変えとなります。

実際、当社に来られる企業のほぼすべてでそれが必要になります。その変える程度には、差があります。事業の再定義とサービスのパッケージ化(提案書)で済む企業が2割、そして、商品や販路の完全なる作り変えが必要となる企業が8割です。それは、すなわち『新規事業』なのです。

新規事業の立上げの要所を下記に三つ挙げます。この三つは、企業の大小に関係はありません。また、コンサルタントなどの外部の手伝いの有無も全く関係がありません。

要所1.専門部門、専門担当をつけること
既存事業とは、完全に切り離すことが必要です。既存事業の社員に「兼務」でやらせれば、集中力も行動も分散し、スピードが落ちます。そして、いつまでも現実化しないことになります。

私は、著書の中で、しつこいぐらい組織の力は「追い込みにある」と書いています。「貴方は、これだけをやってくれ。ここにしか存在意義は無いのだ」という追い込みこそが、『分業』や『目標』の趣旨なのです。

新規事業は、非常に大変です。そこに答えがあるわけでは、ありません。それでも、アイディアと知恵を絞りだし、行動しなければなりません。
そのため、「追い込み」が絶対に必要になるのです。既存事業との兼務であれば、忽ち、その追い込みは崩れ、言い訳が溢れることになります。営業担当者は、いままでの売りやすい商品や顧客に走ることをします。

間違っても、既存の事業部の下に入れてはいけません。新規事業とは、社長直轄が基本なのです。

要所2.一番優秀な人材を投入すること
新規事業が立ち上がるかどうかは、人選をした段階でほぼ決定します。会社にいる、最も優秀な人材を投入します。

新規事業というだけに、そこには『設計図』は存在しません。また、どのように動けばよいかという『工程』もありません。それらを自分で創り、動かすことが必要になります。「ビジネスの原則がある程度解っていること」、「アイディアを出せること」、「よく解らないが動けること」、この特異な能力が必要になります。

そんな人材は、社内にはそうはいません。そして、その部門では、すでに中心的な人物となっています。それでも、引っ張ってこなければ、なりません。

革新とは、『個』の力で成されるものという認識が必要です。個人の情熱、個人のクリエイティヴ、個人の信念です。

組織の情熱、組織のクリエイティヴ、組織の信念というものは存在しません。そして、やはりそのような表現も無いものなのです。

これも著書でしっかり説明している通り「組織には、自分たちが何をつくるのかという設計図と、どのように行動するのかという工程が必要」なのです。つくるものが明確にある時に用いられるのが組織であり、そこで力を発揮するのが組織なのです。

世の多くの映画製作やファッションブランドを観れば、個と組織の役割の違いが解るはずです。一人の天才とそれを具現化する多くの人達という関係がそこにはあります。

もっともやってはいけないのが、「凡人を集め、チームを組むこと」です。そこでは、集団意識からの怠惰や遠慮により進まず、無難化によって新規事業とは呼べないものが生み出されます。

要所3.方針を明確に決める(捨てるものを明確にする)
新規事業であるからと言って、何をしても良いわけではありません。そこには、会社の資源や事業バランスからの制約が必ずあります。そこから、必ず方向性や範囲が決まります。それを、方針と言います。

そして、その方針によって、『捨てること』も定義されます。
新規事業を進めると、その後もどんどんアイディアが出てくるものです。また、ある段階を超えると、他の役員や幹部からも雑多な意見が聞こえてきます。また、コンサルタントを入れれば、それらしいものを提供してくれます。
それらの取捨選択を間違えたときに、その新規事業は、日の目を見ないことになります。

経営において、もっともマズイのは『複雑化』です。多くの顧客、多くの商品、多くの販路という『多く』こそが、資源を分散させ、スピードを遅くします。その結果、「儲かってはいないが赤ではない」という中途半端な事業を複数抱え、停滞している会社は多くあります。

捨てるという決定は、社長でも難しいのです。社員にそれが出来るはずがありません。捨てることを明確に示すことが必要になります。


新規事業の要所を確認したうえで、革新に失敗する社長の特徴を確認します。
次の3つは、先にあげた3つの要所の「真逆」と言えます。
 
1.手を付けない。
実はこれが、一番大きい要因です。「自社がこれ以上先に進むためには革新が必要」と十分解っていながら、日々の業務に戻ってしまうのです。
社長も一部の優秀な社員も、日々の案件に追われています。朝からその日の見積書を作成しています。誰も革新のための行動をしていないのです。

これは、先に挙げた要所である『専門部門、専門担当』とはかけ離れた状態です。年商数億企業は、社長が何役もこなすのが当たり前です。忙しい毎日でも、『新規事業の専門担当』として自分で動かなければ何も変わらないのです。

社長には、強い自制が求められます。自身が業務のボトルネックとなっているのであれば、一時は案件を減らすことや、社員に任せることも必要になります。(売上げを増やす取組みをしなければ、混乱は意外に起きないものです。)それにより、無理矢理でも、『専門担当』としての時間をつくりだすことです。

間違っても、作業漬けの毎日に戻ってはいけません。

2.自分でやらない。ゼロイチの業務を社員にやらせてしまう。
先ほど、ご説明したとおり、革新とは「個」によって成されるものです。新規事業に必要な能力である「ビジネスの原則がある程度解っている」、「アイディアを出せる」、「よく解らないが動ける」という能力を持った人間は、社内にそうはいません。

多くの年商数億企業では、社長以外にはいないのです。革新すなわち新規事業に取り組むのは、社長自らとなります。設計図面ができあがるまでは、ガンガン自分一人で頑張ることです。そして、然るタイミングで仕組みづくりに関われる人材を「一人だけ」入れます。

事業の検討書、提案書、ホームページのコンテンツ(文章)、すべて社長が作ることになります。これらは「ゼロをイチにする業務」です。ここには、創造力、集中力と忍耐、そして、情熱が必要になります。これは、他の誰にも代わりができないことなのです。

ゼロイチの業務を、社員に任せてしまう社長が多くいます。そこから上がってくるものは、当然、レベルの低いものになります。それはそうです、そもそも役割が違うのです。その成果物は、イマジネーションもクリエイティヴもない、無難なものと決まっています。

社長の役目、社員の役目を正しく理解していないから起きることです。
「ゼロをイチにする業務」を手放してはいけません。自分がやるべきことか、人に任せてよいことか、正しい弁別が必要になります。

また、既存の組織を巻き込むことや、組織をつくることも時期尚早です。組織が必要になるのは、あくまでも『量産』の部分です。『設計図』が出来、『実行』の段階です。明確な売り物と売り方ができるまでは、組織は全く必要がないのです。

3.いろいろやりすぎ
捨てるのが下手くそなのです。そのため、多くを抱えすぎています。また、多くのことに「やめる」と明確に宣言できていません。その結果、経営的に一番マズイ『複雑化』の状態にあります。

その状態で、新規事業に取り掛かっているのです。それは、更なる複雑化を意味します。新規事業に取り掛かる時には、何かを止めなければなりません。

また、そういう社長は、「誘惑に弱い」傾向があります。
まだ何かもっと良い策がないか「勉強」しています。本を読んだり、セミナーに参加したりします。一度自分が決めたことに、踏ん切りがついていないのです。

そして、見事にその新しい「情報」に取りつかれます。そして、私に訊いてきます。「こんな商品は、どうでしょうか?」、「こんな売り方は、どうでしょうか?」。
それが、ある程度動いた段階で有ればよいのですが、そうでもありません。少し動いただけなのです。

自分の「いろいろやりたい病」、「隣の芝は青い病」との付き合い方を覚える必要があるのです。

以上、3つが、革新に失敗する社長の特性です。

そして、再度、革新、すなわち、新規事業の立上げの3つの要所を確認します。
要所1.専門部門、専門担当をつけること
要所2.一番優秀な人材を投入すること
要所3.方針を明確に決める(捨てるものを明確にする)

これを見ると安心することができます。この3つは、どんな会社にもできることです。業種も規模も関係がありません。
そして、これらは、社長が決められることばかりです。そして、自分で動けることばかりです。社長一人で改革は成し遂げることができるということです。

そして、改めてコンサルタントの立場として思います。「サポートを依頼する先も正しく選択してほしい」と。

革新という「設計図創りを手伝ってほしい場合」には、「個の力で勝負するコンサルタント」を選びます。
設計図が出来上がっており、「効率よく具現化するのを手伝ってほしい場合」には、「組織で活動しているコンサルタント会社」に依頼します。

革新は、今日から始められます。
頑張りましょう。

 

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