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顧客から値引きを求められた時の対策は!?システム開発業Ⅾ社の事例。

SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング

代表取締役 

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

システム開発業D社長から、コンサルティング期間中に、合計3回の値下げの相談を受けています。

「大口クライアントから、値引きに応じれば契約更新すると言われています。」
「はい、それは、良い話ですね。」

「この業界に対しては、値引きをしたいのですが?」
「はい、いいでしょう。」

そして、三度目
「値引きを求められることが多くなっています。料金の見直しをしたほうが。」
「それは必要無いはずです。」

値引きには、良い値引きと悪い値引きがあるということです。


職人社長から抜け出すためには、まずは事業モデルの見直しが必要になります。
そのなかでも、『商品』をつくるということが特に重要になります。

年商数億の企業の多くには、『商品』がありません。
「顧客の要望を聞き、それに対し企画や提案、そして、すべてに対応する」という「相手合わせ」をメインとしたサービスを提供しています。
その結果、社長と一部の優秀な社員でしか売れない、提供できないという状況に陥っています。

社員でも、「売れる」「提供できる」という『商品』が必要になるのです。
その商品は、「ある顧客層の課題を解決するサービスをパッケージ化したもの」となります。それにより、大きくクリエイティヴを下げることができます。

その商品がまずは必要なのです。そして、その商品で見込客を集めます。
均一化された見込客に対し、一つのサービスを売る、これだから社員ができるのです。どんどんその社員を量産し、事業を拡大できるのです。

クリエイティヴを下げた商品をつくること。
それと、もう一つ押さえておくべき条件があります。
それは、単価と手間のバランスが取れていることとなります。

一人の顧客から年間でどれだけの金額を受注できるのか。
一つの案件でいくらの粗利高が獲得できるのか。
一人の顧客や一つの案件の単価の割に、手間が多いと、事業を大きくすることは無理となります。

「単価の割に手間が多い」とは、「生産性が低い状態」を意味します。社員一人当たりの稼ぎが、低いのです。

総粗利高を社員数で割ってみると、それが高いのか低いのかは、すぐに判別できます。600万円なら極めて低い、1200万円ならOKとなります。

生産性が600万円で、無理して労働分配率60%に設定して、社員の給与は360万円となります。360万円を14か月で割ると、約26万円です。

これでは、頑張っている社員に報いることはできません。また、この先に優秀な人を採用することもできません。そして、新規事業開発や広告費に投じることもできないのです。

それでも大きくするための努力をすれば、地獄が待っています。
社員数の増加と共に、固定費は増えてきます。それは、比例ではないのです。社員十数名から、急激に増えることになります。また、毎年数名が辞め、採用し育てるというサイクルが始まります。そのコストも大きいのです。

単価と手間が見合った状態にする必要があります。
一つの目安は、社員一人当たり年間1200万、少なくとも1000万以上となります。これは月にすると、100万円、日にすると5万円になります。


自社の事業モデルを、確認してみましょう。
クリエイティヴを下げた状態で、商品化できているか。イエス OR ノー
手間と単価は見合っているか。社員が日に5万円稼いでいるか。イエス OR ノー

これの両方にイエスと答えられている必要があります。イエスと答えられると、年商10億に向けての展開(顧客や社員を増やす)が可能になります。
答えがノーであれば、『顧客を増やしてはダメ』、『社員を増やしてはダメ』ということです。

特に、次の事業では、この両方がノーの状態に陥りやすい傾向があります。

  • リフォーム業:打ち合わせに、専門知識とともに、コミュニケーション能力が必要です。その癖、単価が低いのです。また、リピートは随分先になります。
  • 工事業:すべてが現場合わせです。そして、工法も色々です。基本、自頭の良い社員しか施工管理ができません。意識して大きな工事を取りに行く必要があります。
  • 設備開発業:顧客との打ち合わせの場で、企画をまとめる力が要ります。そして、それは、『一品物』です。すべてが単発の稼ぎで終わります。
  • 専門コンサルタント:相手の相談事にのり、アドバイスをします。また、一部の業務を代行します。単価が低いと、「人生の投げ売り状態」に陥ります。
  • 多くのBtoCビジネス:BtoCの場合、単価は低くなる傾向があります。家族経営であれば問題無いのですが、社員を雇うとたちまち厳しくなります。

冒頭のシステム開発業D社も、商品なし、単価が低い会社の典型でした。
事業は、システムの受託開発です。

お客様からシステムの相談が入ると、社長か一人の優秀な社員のどちらかが訪問します。打ち合わせの場で、大筋の提案を通してきます。会社に持ち帰り、提案書と請求書の作成を行います。

数度の打ち合わせを行い、契約を交わします。そして、社員や外注と共に、制作を行います。素晴らしいシステムが出来上がり、顧客も喜んでくれています。社員も充実感を得ています。

しかし、お金が残らないのです。2千万円の案件をやって、残ったのは400万円という具合です。その多くが、人件費に消えていきました。

そして、また、次の案件を追います。企画し制作し、売っておしまい。何も積み上がっていきません。

D社長は、疲れ切っていました。この状態を脱するために、何度もパッケージシステムの開発に舵を切ったことがあります。その多くは消えてきました。そして、一部が残っています。それが、社内の業務を更に複雑にしています。

コンサルティングを導入して6か月が経ち、これだというパッケージが出来ました。「団体向け」という非常に狭い市場向けです。これなら、シェア1番が狙えます。この短い期間で4件受注することができました。

そんな折りに、D社長から相談がありました。
「先生、当社のメインのクライアントから、値引きに応じなければ契約更新をしないと言われました。」

私は、お答えしました。「はい、それは、良い話ですね。お受けましょう。」
D社長は、この言葉に驚いています。「ええ、いいのですか?」

私は、理由を説明しました。

  • 今そのクライアントに切られては、固定費を賄えなくなる。
  • しかし、いずれは、こちらから切ることになるだろう。
  • この間に、パッケージシステムの事業を、スピードを持って伸ばすこと。

D社長は、更にスピードを速めるために、パッケージシステムの専門部隊を立ち上げることにしました。そして、その3か月後には、その導入先が10社になったのです。

そして、そのシステムは、想定した客以外にも、強いニーズがあることが解りました。
D社長、「先生、この業界に対しては、値引きをしてもいいでしょうか?」
私は答えます。「はい、いいですね。」

その業界は、D社が狙うには、少し大き過ぎる業界でした。それでもチャレンジする価値はあります。システムは、先に広げた(導入した)ものが断然優位になります。また、導入実績を増やしたいステージでもあります。

狙い通り、その業界でも、受注件数を順調に伸ばしていくことができました。
マーケティング担当が集客を担い、複数の営業担当が商談を行います。そして、エンジニアが導入を行います。分業も機能し始めています。

そして、三度目の相談です。
「先生、値引きを求められることが多くなってきました。料金の見直しをしたほうがよいでしょうか。」

私の「競合は出てきましたか?」の質問に、「まだ無い」との答えです。
そのうえで、私は、2点確認することを提言しました。
一つは、「違う顧客層を集めてしまっていないか?」
もう一つは、「しっかり顧客に対し、この商品の価値が伝わっているか?」

ニーズが弱い先や価格重視の見込客を集めると、どうしても『価格』の話になります。WEBでの集客を広げたために、その層まで集めてしまっていることが予測できたのです。

また、顧客の頭の中に、自社のシステムを導入することで得られる価値を、十分に形成出来ていない可能性があります。値引き要請は、顧客への『教育』が不十分な時に起きる現象です。

D社長には、両方思い当たる節がありました。ここ数か月で問い合わせ件数は倍増しています、その一方で成約率が下がっていたのです。この現象と、値引きとの相関が見えたのです。また、その「顧客でない顧客」への対応で、営業担当の業務も大幅に増えることになっていました。

また、販促ツールの見直しを行っていました。それを社員と業者に任せきりになっていたのです。それを確認すると、完全にポイントを外したものになっていました。それは、意思決定をする上層部向けではなく、実務担当者向けのものになっていたのです。

D社長は、本質を突いた一言を述べました。
「社長である私が、何事もしっかり理解していないとダメと言うことですね。」

我々は、基本、「如何に高く売るか」を考えます。
「如何に値引きをせずにすむか」を考えます。

その根本的な施策は、「事業革新」と「事業廃止」にあります。
新しいニーズに対し、新しいサービスを投入すること。
それを他社に先んじて行います。

そして、競争が激化し、そのサービスがコモディティ化したら、事業を廃止します。

根本的には、これが、「値引き」に対する一番の策であり、唯一つの策となります。

そして、その大きな流れの中で、戦略的に値引きを行っていきます。
戦略の無い値引きはダメですが、戦略のある値引きは、スピードがある展開のためには、どんどん使っていきます。

社長がしっかり本質を理解しておくことです。
すべてを知るべきです。そして、すべてに信念を持つべきです。
そうでなければ、世の中に振り回されることになります。

社長が「値引き」に振り回されている以上は、生産性1200万円など、到底届かないのです。

 

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