管理者が機能しない。今いる者を育てるか、それとも代えるか、非常に悩む。

席に着くと、すぐにＭ社長は口を開きました。
「先生、やはり彼を切ろうと思います。」

私は、顔を上げ、Ｍ社長と目線を合わせます。
そこには、意思決定をした者の目がありました。

私は、敢えて確認させていただきます。
「その彼とは、誰のことですか？」

Ｍ社長は答えました。
「彼とは、創業当時からのメンバーであるＡ氏のことです。」

システム開発業として創業して１２年、Ｍ社はここ２年で変貌を遂げました。
その中で、Ｍ社長は、Ａ氏の扱いについて大いに悩んでいたのです。

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年商数億円から年商１０億円に進む時に、二つの入れ替わりが起きます。
一つは、「客」の入れ替わりです。
もう一つは、「人」の入れ替わりです。

事業モデルが変わり、自社が狙う客や単価が変わるのです。今までのお客様を大切にしたい気持ちはあります。しかし、その変革無しには、年商１０億円は無いのです。「客」を入れ替えることになります。

そして、その過程で「人」の入れ替わりも起きます。事業定義、そして、分業と仕組化により、社員に求めるものが大きく変わるのです。

その時に、社長は大いに悩むことになります。
昔から居た社員は、真面目に働いてくれます。しかし、仕組化ができません。
親の代からの番頭的な存在の部長は、部下をマネジメントすることが苦手です。

社長自身の人を見える目が変わってしまったのです。また、求める人材も変わったのです。
早く大きくしたい、強いビジネスと強い組織をつくりたい、と望むほど、作業をこなす人でなく、仕組化やマネジメントに貢献できる社員が欲しくなるのです。
そして、管理者や幹部には、「業務でなく、責任を担ってくれる人」を強く望むようになるのです。

そこで、自社の組織図を見ると、いくつかのポストがあります。
マーケティング部、営業部、企画部、製作部、管理部。
スピードある成長発展のためには、其々に優秀な人材、その責任を担ってくれる社員を配置する必要があります。

しかし、今の自社にそのポジションに相応しい人材はいません。
５つのうち１つか２つ、または、５つのうちゼロ。
そのポジションは、空席か、名ばかり管理者という状態です。

この先に進むためには、何としても、そのポジションに、相応しい人材を入れなければなりません。

そこで社長は、大いに迷うことになります。
今そのポジションにいる社員を育成するか、
それとも、頭角を現しつつある若手と交代させるか。または、採用するか。

育てるか、代えるか、この迷いは、多くの社長が経験するものです。
そして、その多くのケースで、意思決定を先延ばしにし、多くの時間を使ってしまうものなのです。

その対象となる社員は、親族であったり、親の代からの古参の社員であったりします。
ただ、そのポジションにどんな働きをして欲しいかは明確なのです。
どのような事情や制約があったとしても、その重要なポストには、それに相応しい人物を配置する必要があるのです。
これは、絶対なのです。

冒頭のＭ社長もその悩みを持っていました。
創業からのメンバーであるＡ氏が、いよいよついてこられなくなったのです。
彼の役職は、営業部の部長です。

お客様のウケは非常に良いのですが、部下をマネジメントすることができません。また、仕組みの発想がなく、問題解決は「人」に向かうばかりです。

Ｍ社長が、そのＡ氏について矢田に相談したのは半年前でした。
その時には、「管理者を動かす仕組み」がまだできていないこともあり、Ｍ社長は、「育てる」という方針をとりました（明確な意思決定はできなかった）。

あれから半年が経ち、それらの仕組みができ稼働し始めました。すると、益々そのＡ氏がついてこられないことが、Ｍ社長にも他の社員にも解ってしまうようになりました。

Ｍ社長が依頼した企画書が書けません、会議の進行も上手くできなければ、その発言のポイントもズレているのです。

そして、Ａ氏の部下である社員の退職が起きました。その社員は、頭も良く、これからの活躍を期待できる人材でした。

Ｍ社長は、反省しました。自分が意思決定を先延ばしにしたために、優秀な若手を辞めさせることになったのです。

Ｍ社長は、Ａ氏をそのポジションから外すことを決めました。
それを、矢田に報告します。
「いち営業担当になることを提案してみます。しかし、きっと彼は辞めることを選ぶでしょう。」

一連の経緯を確認させていただき、私は、一つだけお伝えさせていただきました。
「人事は、厳格であるべきですが、非情であってはいけません。」

Ｍ社長もそれを十分理解していました。
「はい、もう迷うことはありません。彼には感謝の心を持って話をするつもりです。」

 

（まとめ）

• 年商数億円から年商１０億円に進む時に、「客」と「人」の入れ替わりが起きる。
• スピードある成長発展には、組織の其々のポジションに、相応しい人材が必要になる。これは絶対である。
• そのポジションに相応しくない人が居る時に、「育てる」か「代える」か、大いに悩むことになる。その答えは、仕組化を進めるほどに明確になる。
• 優秀な若手が辞める状況になったら限界である。
• 社長は意思決定し、厳格にそれを執行する。その時には、非情であってはいけない。感謝と尊敬の念を持ってあたる。

 

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