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若手営業マンに稼ぐ意味を教える具体的な話法

  波及営業 藤冨 雅則 SPECIAL
藤冨 雅則 SPECIAL

波及営業コンサルティング

有限会社 日本アイ・オー・シー 代表取締役 藤冨 雅則

取引先のネームバリューで次々に新規開拓を実現する「波及営業戦略」を体系化した辣腕コンサルタントの実務コラム。


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「我が社にやってくる若手営業マンは、どうも貪欲さが足りません。成長したいという気持ちがないのですかね。他社の若手も同じような感じなのでしょうか?」

少し話しを詳しく聞かせて頂くと、営業部長か若手営業マンを呼び出し「もっと予算達成に貪欲になれ!」と注意したら、

「私の給与以上は営業しています。どうして、自分の給与以上頑張らないといけないのですか?」と真顔で喰ってかかってきたとのこと。

営業マネージャーは唖然としながらも、若手にやめられては困ると、社長に相談してきたそうです。

「どのように“営業マンとしての常識”を説明すれば良いのですかね…」と。

社長も、あまりにも稚拙なテーマだったので、どう説明して良いか分からずに「どうやって答えれば良いのでしょうかね?」と藤冨に聞いてこられました。

この話を伺って職務責任を説明する力量次第で、営業現場の意欲に大きな影響を与えているのでは? と改めて実感しました。

と言うのも、以前 他社さんで同じような事件(?)が起こり、社内認識の徹底化を図る勉強会をやってみては如何でしょうか? と勉強会で話す内容について助言をしたところ、若者のやる気が出て来たと報告を受けた事があったからです。

なぜ、私(営業マン)が頑張らないといけないのか?

あまりにも身勝手な発想なので、社長や幹部は開いた口が塞がらないとは思います。

まともに答える気すら起きない心情は、強く共感します。

それでも部下が疑問に思っている以上は、キチンとロジックで説明する必要があります。

と言うより、キチンと説明をしなければ、彼らに払う給与……平たく言えば、投資対効果が低空飛行のまま、指を加えて彼らの働きを見ているしかなくなってしまいます。

しかし、わかりやすく噛み砕き「なぜ、自分の給与以上の働きをしなければならないのか?」を部下達が理解したら、彼らだって意識が変わる可能性は大です。

利己的だと思っていた部下が、経営の全体像を理解できていなかっただけで、実は責任感のある人だったと再評価することだって、往々にしてあります。

いかに、新人類でも理解できるように説明をするか。

社長や営業マネージャーは、新たな説明責任が課されたのです。

ちなみに、以前同じようなご相談を受けたときに助言した内容は、経営の全体像を理解させることにフォーカスしました。

 

自分達も経営に参加している。

でも、経営全体の中で、自分の役割はぼんやりしている。

これでは、チカラが発揮できるハズもありません。

 

今回のテーマで言えば、「なぜ自分の給与以上の働きが必要なのか?」ということですが、企業経営においては自分達の給与はどう決まっているのか? という一般論を理解させることから始まりました。

「俺たちの利益で、社長は好き勝手な金を使っている!」という感情が芽生えていると、利益を獲得するための意欲が削がれてしまうことを想定したためです。

どう理解させるのか? 例えば、このような感じで以前ご助言しました。

 

  • なぜ、利益が必要か? それは皆さんが安心して働き続けられる会社にするためです。そのためには、新商品をつくったり、新しい販路をつくったりと成長していかないとなりません。

 

  • そのためには、当然ながら「投資」が必要です。投資は利益が原資になります。

 

  • 私たち(社員)が理解しなくてはいけない利益は、2つです。

「粗利益(売上総利益)」と「営業利益」です。

粗利益は、売上から製造原価を引いたもの。

営業利益は、その「粗利」から給与や交通費、宣伝広告費など「一般経費」

を差し引いた利益になります。

 

  • 皆さんの給与は、この「粗利」によって決定されています。

業界によって、この粗利からどの程度の人件費を振り分けるかの平均値が出ています。これを労働分配率と言います。

これを見て下さい ⇒ ※産業別の労働分配率などの資料を提示。

  https://www.j-ioc.com/wp-content/uploads/2016/06/Laborshare.pdf

ウチの業界で言えば40%。

でも、ウチは50%皆さんに還元しています。

これ以上、労働分配率をあげることは出来ません。

 

  • 労働分配率というのは、英語でいうとLabor Share(レイバー シェア)。 つまり「“労働”に対する“粗利益の分け前”」を、どの程度の割り合いにするか? という指標です。

 

◇ 営業はモノが無ければ、売れません。
  宣伝しなければ、営業は飛び込みやテレアポで地べたを這いずり回らなく
  てはいけません。

 工場の●さん達、営業推進の●さん達も、みな会社経営には必要です。

 

  • その会社運営に必要な粗利益は、●●円になります。

  これを稼がないと、皆さんの給与が減る事になります。

  労働分配率をこれ以上あげることはできませんからね。

 

◇ だから、予算があるのです。

自分のためにも、皆のためにも、頑張って稼ぎましょう。

 

かなり端折ってはいますが、以前、ご助言した会社さんでは、このようなロジックを理解させる勉強会が開かれました。

中には、それでも理解できない若者がいたそうですが、確度を変えて何回かの勉強会を開いたら、ほぼ全員の意識が変わったとのご報告を頂きました。

根気と知恵のいる進め方ですが、「根治」をするのなら、これが王道です。

上から押さえ込んだり、報酬をあげたりと「対処療法」の企業運営をする限り、いつまで経っても、問題は再燃してしまいます。

二度と問題が起きないようにするためには、「本質的なアプローチ」が必要です。

御社は、利己的思考に陥っている若手営業マンをほったらかしにしていませんか?

 


【営業革新コラム】社運を賭けた商品を、どう売っていくか
藤冨 雅則

波及営業コンサルティング

有限会社 日本アイ・オー・シー代表取締役

藤冨 雅則

執筆者のWebサイトはこちら http://www.j-ioc.com

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