トップ > コラム > 顧客満足を追求しても年商10億円にはなりません。それどころか、顧客満足を追求すると、業績は悪化する!?

顧客満足を追求しても年商10億円にはなりません。それどころか、顧客満足を追求すると、業績は悪化する!?

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

「矢田先生、どうして当社は、こんなに儲からないのでしょうか。」

当社の事務所に相談に来られた、事務関連サービス業M社長の最初の言葉です。

そして、続けられます。

「顧客満足を理念に掲げ、出来る限りのことをしてきました。その甲斐もあってか、お客様からは繰り返し発注を頂けています。そして、社員全員が毎日忙しく働いています。」

その後にM社長の口から出たのが冒頭の言葉です。
「でも、儲かっていないのです。」

矢田は、お答えさせていただきました。

「儲かっていない一番の要因は、その顧客満足の追求にあるのかもしれません。」


生産性:社員一人が一年間に稼ぐ粗利高

この生産性を高める取組みの方向性は、大きくは二つあります。

一つは、「一人の稼ぐ金額を大きくする」です。
もう一つは「人数を減らす」、すなわち「同じ粗利高をより少ない人数でこなす取組み」となります。

書籍でも書かせていただきましたが、大手企業と中小企業の生産性には大きな差があります。
大手企業1200万円、中小企業700万円(短時間労働者などすべての雇用者を入れた平均)

前者の取組みは、今10名で7000万円稼いでいるものを、8000万、1億円に増やす取組みであるといえます。大手並みを目指すのであれば、10名で1億2千万円まで上げることになります。

この大手企業と中小企業の大きな生産性の差は、「業務改善」や「社員教育」でなんとかなるものではありません。根本的な事業モデルの問題と言えます。事業モデル自体が、生産性700万円しか稼げないようにできているのです。

少し厳しい言葉ですが、この事業モデル変革への取組み無しに「社員」に向かうことは、「責任転嫁」であると言えます。

前者の「一人の稼ぐ金額を大きくする」取組みとは、一言でいえば『単価アップ』となります。一人の人間が一日で働ける時間は限られています。そして、どんなに手を動かすスピードを早くしても限界があります。

一人の社員が1時間に稼ぐ金額を今の3000円から、5000円に上げなければなりません。
一枚の伝票作成の手間は同じです、そこに書き込む金額を、今の5万円から10万円、20万円にするのです。
伝票作成や一本の電話という社員の一つひとつの動作から生まれる儲けを増やすということです。そのために『単価アップ』の取組みが必要なのです。

それに対し、後者の取組みは、今の10名で7000万円を、人数を減らし6名で稼ぐことを意味します。
この「同じ粗利高をより少ない人数でこなす」という取組みの代表的なものが、機械化(自動化)です。注文と精算を発券機で行う、生産ラインを自動化する、経理にシステムを入れる、それにより、人数を減らすことをします。

この機械化は、設備投資を伴うために、それだけコストがかかります。その導入のコストと人件費を比べ検討することになります。
また、その際には、今後の値下がりも織り込むことが必要になります。特に、モノを生産する業界では、生産効率が向上し続けます。そのため、値下げ圧力が永続的にあります。
また、パートや派遣という人件費の低い人での生産も、実質的には、機械化と全く同じ取組みと言えます。

量産などの機械化が可能となる業界では、最終的には資本力の勝負となるため、大手有利の市場となります。この「大量生産、大量消費」という領域に巻き込まれてはいけません。

また、中小企業が得意とするサービス型事業では、この機械化は、そのままホスピタリティやクリエイティヴの喪失を意味します。結果、サービスダウンすなわち粗利率ダウンにつながります。

機械化による人数の削減による生産性の向上は、経営上非常に危険な取組みであると言えます。そして、かなり勝率の低いものとなります。

我々が取り組むべき方向性は、一枚の伝票に書き込む金額を大きくすることです。
一本の電話で受ける注文の額を倍増させることなのです。
「単価アップ」、すなわち、それは、事業モデルの変革に取り組むことになります。

当コンサルタントの関連商品を販売しています。

大手企業の特性を観ると、明確に『単価アップ』の取組みの必要性が解ります。

大手企業は、必ずどこも単価の大きなものを扱っています。
そして、単価の小さなものを扱わないようにしています。

大手ハウスメーカーは、新築を販売します。
そして、庭はやりません。小さなリフォームもやりません。

大手銀行は、数千億、数百億円の融資の案件を扱います。
数億や数千万円の融資を、追いかけたりはしません。

大手鋳造部品メーカーは、大物や大ロット品を取りにいきます。
小物や小ロット品は、「他にどうぞ」という姿勢を見せます。

大手ゼネコンは、大型ビルや高速道路という大工事を狙います。
コンビニエンスストア改修や歩道工事などは請けません。

大手は、大きな単価を狙って取りに行きます。
それにより、高い生産性を得ているのです。

そして、こういう言い方もできます。
「大手企業は、大きい単価しかできない」と。

大手ハウスメーカーは、庭や小さなリフォームの単価では見合わないのです。
もし、そこに手を出せば、たちまち収益は合わなくなります。
大手鋳造部品メーカーも同様に、小物や小ロット品では、利益が出せないどころか、たちまち赤字になります。

この言葉を覚えておいてください。
『企業は、その扱う単価に合わせ、最適化される』

大手企業も昔は、中小企業でした。
その頃であれば、庭やリフォームでも、収益をあげることができました。
小物や小ロット品でも取りに行きました。
地域のいち銀行の頃には、数億の融資も個人の住宅ローンも良い仕事だったのです。
当時の規模、組織、構造であればよかったのです。

そして、次のステージに上がるために、単価アップに取り組んできました。
その結果、組織や構造を今の単価に最適化してきたのです。

また、その結果として、小さな単価は扱えなくなりました。
これは、企業としての宿命なのです。

大物も小物も、大ロットも小ロットもやって収益をあげられる鋳物部品メーカーはありません。大型ビルもやり、歩道工事もやって儲かるゼネコンもありません。

企業は、『ある単価』でしか儲けることができないのです。
扱う単価に最適化されるのです。

ここから我々中小企業が生き残り、飛躍するヒントを得ることができます。

1.大手企業の下には、必ず小さな市場が存在する。
その市場は大手にとっては小さくとも、我々中小企業にとっては、大きな市場です。「最終的に経済全体を大手が支配する」という意見がありますが、全くばかげた論調です。
サービス、そして、小回りの得意な中小企業にとって心地よい規模の市場が、必ず存在します。

2.大手は、小さい単価市場には攻め込めない。
大きな単価しか扱えないという大手の特性にこそ、大手の弱みがあります。
例え、その市場に将来性があっても、今現在目の前に大儲けできる市場が在れば、それを捨てることはできません。投資に対する収益性を優先すれば、今の大きな市場をさらに育てることに取り組む判断をします。上場していれば尚更その圧力は強くなります。

なぜ書店大手は、「アマゾン」をやらなかったのか?
なぜ葬儀屋大手は、「価格オープン」や「家族葬」をやらなかったのか?
それは、自分の首を自分で絞めることになるからです。自社の市場を自社の新たなサービスで破壊することになるからです。

大手企業は、小さな市場には、参入しないのではなく、参入できないのです。

そして、その市場が十分に大きく育った時には、新たな企業の技術やサービス(新たな価値基準)が市場を独占していることになります。
世のベンチャー企業はそうして起きるのです。そして、大手のシェアは侵食されていくのです。

3.我々もステージをあげるために、単価アップに取り組むこと。
単価アップをしなければ、生産性は上がりません。
大手企業も、その成長の過程で、「大きな単価を狙うこと」、「小さな単価を捨てること」で今の地位を築きました。我々もそれをしなければいけません。

狙う単価を決めること、そして、そのための具体的な施策を取ること。そして、その過程で、小さな単価を切り捨てることを繰り返していきます。
今までの小さな単価で磨かれた特色と収益構造があれば、上の市場を侵食していくことが可能です。

上の企業が、今の市場や規模に向かっているうちに、その下の市場を食っていくのです。新しい価値で切り崩すのです。

掃除機のダイソンは、扇風機やドライヤーの高級市場(高価格帯)を侵食しています。そして、その分野を広げ、家電全域の「高級市場」を狙っています。
そして、先日、電気自動車までを狙うと発表しました。

我々には、まだやれることがいくらでもあります。具体的な方策を立て、一つひとつ取り組むのです。
そうしなければ、生産性はいつまでも上がりません。ついてきてくれる社員も、その家族もいつまでも報われないことになります。


冒頭の事務関連サービス業M社では、「顧客満足」を「理由」に、お客様の要望の多くに一生懸命応えることに努めていました。
その結果として、お客様は大変喜んでくれていました。

しかし、業績は良くなりません。それは、単価が変わらないからです。
一枚の伝票、一本の電話の単価が変わらないのです。

それは、そのまま社員の多忙を極めることになりました。
結果として生産性は上がりませんでした。それどころか、生産性は落ちていました。
多忙であるため残業が増えた、また、人員を増やしていました。
また、捨てないために、やることや取り扱うメニューも増える一方です。

多くの企業では、良かれと考え、取り入れたことが原因で生産性を落としています。
その代表格が、顧客満足度の向上です。
顧客への対応を密にする、提案書をしっかりつくる、定期訪問を増やす、、、これらは、顧客満足度を上げますが、生産性を上げることにはつながりません。
それどころか、下げてしまうのです。

単価アップにつながらない顧客満足度の向上への取組みは、しないほうが良いのです。

また、会議を増やす、朝礼を行う、掃除を徹底する、、、何かを導入すると必ずその分、生産性は下がります。
単価アップの取組み無しのこれらの取組みは、徐々に業績を悪化させることになります。

年商数億のビジネスには、それに相応しい単価があり、年商10億のビジネスにも、それに相応しい単価があります。年商10億の「単価」を先に準備することが必要となります。

 

当コンサルタント開催セミナーがあります。

年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

当コンサルタントの関連商品を販売しています。
当社の関連商品を販売しています。
月刊誌(無料)登録フォーム

×